Är stora organisationer på utdöende?

Självstyre, holokrati, teal, team, cirklar. Termer, teorier och idéer är många, liksom dem som prövar. Och de nya sätten att organisera har någonting gemensamt – någon form av självstyre. Är de stora, traditionellt strukturerade organisationerna på utdöende?

Den redan legendariske VD:n för Zappos, Tony Hsieh, är övertygad om detta. Driven av jämförelsen mellan hur vi organiserar företag och samhällen, har Hsieh blivit en pionjär i att pröva nya sätt. Sedan 2013 är det holokrati som gäller på den online-baserade skokedjan. Under samma tid föll Zappos från sin ständiga topp-placering på Fortune’s årliga lista över 100 Best Companies to Work For.

Många tror felaktigt att holokrati eliminerar hierarki. I själva verket är det en annan hierarkisk process baserad på cirklar (gruppen), leads (ledaren i gruppen) och roller (individen). Individen söker sig själv till roller. Ledaren i en grupp har makt att flytta individer från sina roller. Men gruppen beslutar om förändringar i en individs roll och mandat.

Brian Robertson, holokratins grundare, liknar själv synsättet vid en gammal bekant: TQM, total quality management. Edward Deming utvecklade det då helt nya sättet att organisera under sina år i Japan efter andra världskriget. Filosifin och metoden går ut på att låta individer själva planera och kunna förbättra sig själva, sina relationer, processer och leveranser. Statistikern Deming var dessutom en av de första att förstå hur mycket det finns att vinna på att undvika skuldbeläggande och istället se misstag som möjligheter till förbättring. Framgångsrika misstag med andra ord.

Självstyre i någon tappning är alltså vägen framåt?

Förra året lanserade Hsieh nästa steg i att organisera Zappos, nämligen teal. Holokrati är (bara) processen, teal är målet. I samband med den här förändringen lämnade 29 procent av medarbetarna företaget.

Så vad får vi istället? Behoven av nya sätt att organisera individer och verksamhet är verkliga, men varierar förstås. The Economist skrev nyligen om team som en (igen, ny?) grundläggande byggsten i dagens organisationer. I ett försök att bygga bort silos, inför organisationer istället tvär-team med ansvar för en utmaning, en produkt, ett segment – med mandat och högre frihetsgrad. Hur fungerar det?

Nyckeln tycks vara en stark gemensam kultur och värdegrund. Att ordet team används som verb snarare än substantiv kanske är symptomatiskt: individuella förmågor arbetar tillsammans (istället för att rapportera uppåt) för samma syfte. När syftet uppnåtts eller uppgiften löst, upplöses teamet.

I Deloittes globala undersökning Global Human Capital Trends, som The Economist refererar till, intervjuades fler än 7.000 VD:ar i fler än 130 länder. Det tycks inte råda någon tvekan om att team och team-arbete är på frammarsch. Men trots att team blir vanligare och vanligare, säger sig bara 12% av VD:arna förstå hur människor arbetar i nätverk och bara 21% anser att de har kompetens att bygga tvär-funktionella team.

Att det krävs ett helt annat ledarskap än i våra stora, traditionellt strukturerade organisationer blir tydligt. Om fler förmågor ska komma till tals, samarbeta och inte mikro-styras – vilket ledarskap behövs? Om kontroll och politik ska checka ut till förmån för en snabbfotad entreprenöriell kultur – vilket ledarskap behövs?

 

http://fortune.com/zappos-tony-hsieh-holacracy/

http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2015/10/are-bosses-necessary/403216/

http://www.economist.com/news/business-and-finance/21694962-managing-them-hard-businesses-are-embracing-idea-working-teams?frsc=dg%7Ca

Share This