Företagskultur, Grupputveckling, Ledarskap, Medarbetarskap, Självstyre

Lyckas med det självstyrande teamet

Teal är en organisationsform som bygger på evolutionärt syfte, självstyre och helhet. Organisationer som verkar utifrån teal är självstyrande och syftesdrivna. "Den som arbetar i en teal-organisation har ofta känslan av att bli sedd som en hel människa”, menar vår expertskribent. Del 2 i denna miniserie handlar om självstyrande organisationer, grupper och avdelningar – hur blir de framgångsrika?

Självstyrande grupper och avdelningar, ja, det har vi ju hört talas om förut och det har ju fungerat med varierande resultat. SÃ¥ vad är nytt den här gÃ¥ngen? Som jag har beskrivit i en tidigare artikel sÃ¥ kännetecknas Teal-organisationer av tre viktiga parametrar:

  1. Evolutionärt syfte
  2. Självstyre
  3. Helhet

Nu tänker jag att vi ska djupdyka i vad självstyre kan handla om och vad som krävs för att lyckas med att införa självstyre. 

Grundläggande drag för teal 

I traditionella organisationer tillÃ¥ts självstyre ibland i viss utsträckning sÃ¥ länge uppsatta mÃ¥l nÃ¥s och givna strukturer följs. Om självstyret inte fungerar av nÃ¥gon anledning sÃ¥ finns det alltid en chef som kan gÃ¥ in och styra upp arbetet pÃ¥ banan igen. Nästa steg i utvecklingen mot självstyre är att införa självstyrande grupper som arbetar med konsensusbeslut, men fortfarande inom en viss hierarkisk struktur. Konsensusbeslut kan vara bra för att fÃ¥ alla med pÃ¥ tÃ¥get, nackdelen är att det kan ta lÃ¥ng tid och att det inte gÃ¥r att hantera frÃ¥gan innan teamet har nÃ¥tt ett beslut. Risken finns att man kompromissar och tar ett beslut som ingen är nöjd med. 

I självstyrande organisationer (TEAL) har beslutsfattandet förts ända ut till individen. Som stöd för detta finns olika typer av processer för beslutsfattande och rådgivning, utan dem kommer det att bli kaos.

Självstyrande organisationer har några grundläggande karaktäristika, i olika grad utmanande för den traditionella synen på hur vi ska arbeta:

  • Strukturer och processer baseras pÃ¥ en övertygelse om att människor vill väl, att man kan lita pÃ¥ dem och att de tar ansvar.
  • Teamen organiserar sig utan en ledare. Om de behöver hjälp utifrÃ¥n kommer de att frÃ¥ga om det, men den rÃ¥dgivande personen kan bara ge förslag, inte fatta beslut Ã¥t gruppen.
  • Organisationsscheman, befattningsbeskrivningar och jobbtitlar saknas helt.
  • Alla uppgifter utförs inom teamet, vilket gör att det blir väldigt fÃ¥ (eller inga) uppgifter över till stabsfunktioner.
  • Organisationer byggs ofta upp runt smÃ¥ självorganiserande team pÃ¥ 15 till 20 personer. 

Att vända en organisation från Orange nivå till att verka utifrån Teal är en utmaning och kommer att ta tid (läs mer om nivåer här: Organisatoriska utvecklingsnivåer). Det är oerhört viktigt att ha med både vd och styrelse i ett sådant arbete då det är långsiktigt och inledningsvis kan bli stökigt. Det är en resa som ställer invanda beteenden och attityder på sin spets. Jag tror att vi har mycket att vinna på att påbörja den resan eftersom det kommer att krävas andra sätt att leda våra företag för att bli hållbara och framgångsrika. Däremot kanske inte alla vill gå så långt som att införa självstyre fullt ut. Vad tror du?

Kompetenser för självstyrande team

Jag ser att en del organisationer gÃ¥r fel när de inleder arbetet med att skapa självstyrande team. Ledningen ger inte teamen rätt förutsättningar för att klara av att bli självstyrande. Det är dÃ¥ det riskerar att bli kaos! Exempelvis kan en anledning till att man vill införa självstyre vara att man vill göra sig av med ett eller flera chefsled. Det man inte inser är att medlemmarna i teamen behöver ett antal kompetenser och förmÃ¥gor som cheferna har haft tidigare. Medarbetare i en självstyrande organisation behöver fÃ¥ lära sig viktiga principer sÃ¥som beslutsfattande, konflikthantering, kommunikation, spridning av information och mötesfacilitering. 

Det är inte heller lätt att helt plötsligt inse att nu är det vi i teamet som har allt ansvar och inte chefen. En beteende- och attitydförändring krävs som kan vara nog så utmanande om vi har skapat en kultur i organisationen där det är cheferna som har tagit alla beslut och pekat ut riktningen. Det kan ta lång tid att ändra denna typ av beteenden och uppmuntra medarbetare att kliva fram och vilja ta mer ansvar.

Utan ovan kunskap och förmÃ¥gor sÃ¥ kommer inte teal-strukturen att fungera. Vi behöver ge medlemmarna i teamen rätt verktygslÃ¥da för att kunna klara av att fungera bra i ett självstyrande team. 

En annan viktig aspekt för att klara av självstyre är vikten av psykologisk trygghet i bÃ¥de team och organisation. Graden av hög tillit mellan individer i ett team är absolut nödvändig för att ett team ska fungera väl tillsammans. Om tilliten finns sÃ¥ gör det att vi gemensamt tar ansvar för teamets framgÃ¥ng, vi stöttar och peppar varandra och vi finns där för varandra när det behövs. 

Ta första steget mot teal

Ett första steg för att börja arbeta och lyckas med självstyre kan vara att organisera mer i tvärfunktionella team. Dessa kan vara temporära eller mer stabila över en längre tidsperiod, det beror lite på vilken typ av arbetsuppgift som ska utföras. Teamen präglas av dynamik, kortare ledtider och flexibilitet. Teammedlemmar kan bytas ut under arbetets gång beroende på vad man har för behov av kompetens och förmågor just nu.

Det som behövs nu för att lyckas med självstyrande team är modiga och nytänkande företagsledare som vill prova nya sätt att leda sina företag eller organisationer. Vi behöver skapa grupper och organisationer som vågar pröva på nya sätt att arbeta och kunna utvärdera och snabbt förändra sig. Vi har inte facit på vad som är ”rätt” väg att gå men vi behöver våga börja testa!

Är du en av de modiga?

Denna artikel har publicerats hos Motivation.se: Artikel hos Motivation.se

Vill du läsa mer om Teal så hittar du mer på bloggen: Vår blogg

Read More
Förändring, Företagskultur, Grupputveckling, Ledarskap, Ledningsgrupp, Medarbetarskap, Organisation

Psykosocial arbetsmiljö sämre än någonsin

SÃ¥ läser vi det igen… Denna gÃ¥ng i ett pressmeddelande frÃ¥n Unionen som har genomfört en arbetsplatsundersökning i svenska företag och resultatet är alarmerande. Sjukskrivningstalen ökar och mest pÃ¥ grund av psykisk ohälsa. Ute pÃ¥ vÃ¥ra företag är den psykosociala arbetsmiljön sämre än nÃ¥gonsin, men trots det sÃ¥ minskar det systematiska arbetsmiljöarbetet. http://www.unionen.se/om-unionen/press/unionen-den-psykosociala-arbetsmiljon-samre-nagonsin

Rapporten visar att stress och arbetsbelastning är den i särklass viktigaste frågan att arbeta med och att kraven på att vara ständigt tillgänglig via mobil och mail ställer motsvarande krav på tid för återhämtning.

En reflektion är att kraven pÃ¥ ständig tillgänglighet snarare kommer att öka och att balansen mellan arbetsliv och fritid fortsätter att suddas ut.  Detta kommer nog bara att fortsätta. Men, i en kontext av ett väldigt traditionellt sätt att se pÃ¥ hur vi styr, leder och organiserar vÃ¥ra företag sÃ¥ blir det ohÃ¥llbart i längden.

I en hierarkisk organisation med chefer som ska styra och delegera arbete, fatta beslut, har ett kortsiktigt resultatfokus och där medarbetarna inte känner att de kan påverka eller vara delaktiga i hur arbetet ska utföras blir det problem.

Vi mÃ¥ste börja tänka utanför boxen vad gäller styrning och organisering av arbetet. Den yngre generationen ställer stora krav pÃ¥ att fÃ¥ veta vad de kan tillföra och vad företaget kan ge dem, vad är syftet och vilka värderingar har ni här. FrÃ¥gan som HR-chefer ofta fÃ¥r höra i rekryteringssammanhang är ”varför ska jag välja att arbeta hos er?”.  Ska vi kunna attrahera yngre talanger mÃ¥ste vi göra ett omtag i hur vi ser pÃ¥ ledning, styrning, delaktigt, beslutsfattande etc.

Vi är övertygade om att vi måste börja testa nya sätt att leda och styra företag i Sverige. Våga börja experimentera och prova nya grepp, det handlar inte om en revolution där vi ska kasta allt överbord utan snarare om en evolution av organisation, styrning och ledning.

Vi behöver börja prata mer i termer av ledare-ledare, inte ledare-följare vad gäller våra medarbetare. Vi har rekryterat våra medarbetare utifrån att vi ansett dem vara duktiga, låt dem då få visa det genom att de själva kan påverka sin arbetssituation, testa självstyrande grupper, ta bort roller och befattningsbeskrivningar och titta på vad det är för uppgifter som ska utföras. Vem är bäst lämpad att utföra arbetet?

I vissa företag har man till exempel tagit bort chefsledet och pÃ¥ sÃ¥ sätt släppt ut ansvar, mandat och beslutsfattandet  i organisationen, men fortfarande inom en given struktur som dock ser annorlunda ut än vanligt.

Här finns det mycket att diskutera, testa och utvärdera, vi har inte alla sanningar men vi måste våga tänka nytt om inte sjukskrivningstalen ska fortsätta att öka. Ur ett samhällsekonomiskt perspektiv är detta inte hållbart i längden.

Read More
Förändring, Grupputveckling, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Näringslivet kan lära av forskning om ICE-grupper

Jag var på ett seminarium där Maria Åkerlund från GDQ Associates redovisade sina intryck från SIOP:s (Society for Industrial and Organizational Psychology)konferens i våras.

Ett tema handlade om hur grupper som befinner sig i isolerade och begränsade fysiska utrymmen i extrema omgivningar (ICE-groups, Isolated Confined Extreme Environments) utvecklas och reagerar. Bakgrunden till denna forskning är att NASA planerar att resa till mars år 2030. Man behöver då skicka dit expeditioner som varar under mycket lång tid och innebär en isolering från omvärlden, i små utrymmen, under stora påfrestningar och utan möjligheter att lämna teamet.

Forskningen söker svar på hur man kan skapa bästa möjliga förutsättningar för att skapa ett väl fungerande och uthålligt teamarbete.

Många frågor återstår men några observationer har man redan gjort:

  • Vilka effekter fÃ¥r kulturella skillnader? Det är viktigt att hantera kulturella skillnader i grupper pÃ¥ alla nivÃ¥er, inget nytt här kanske…
  • Team mÃ¥ste bli mer autonoma och kunna klara att lösa problem själva.
  • Rollen som ledare kommer att växla mellan olika personer beroende pÃ¥ vilken typ av kompetens som behövs och vilken situation man ställs inför. Man behöver ta ett kollektivt ansvar för ledarskapet.
  • Det finns ett behov av att utveckla förmÃ¥ga att nÃ¥ konsensus bÃ¥de inom team och mellan team.
  • Teamet mÃ¥ste själva kunna lösa problem som uppstÃ¥r kring mÃ¥ngfald och andra utmaningar.
  • Delat ledarskap har kommit upp pÃ¥ kartan igen men här handlar det inte om att dela pÃ¥ en chefs- eller ledarroll mellan tvÃ¥ personer. Nu diskuteras teamets förmÃ¥ga att fördela ledarskapet i gruppen. Man kan se att det delade ledarskapet har en positiv effekt pÃ¥ teamets prestation.
  • Virtuella team är lika framgÃ¥ngsrika som geografiskt samlade team MEN det är andra framgÃ¥ngs- och riskfaktorer som gäller för de virtuella teamen.

Man kan tycka att det är så extrema förutsättningar att forskningen inte känns tillämplig på grupper i näringslivet, men jag tror tvärtom att vissa saker är mycket relevanta även för team i näringslivet.

LinkedInFacebookTwitterEmailDela

Read More
Grupputveckling, Ledningsgrupp, Organisation

Ny forskning kring GDQ

Christian Jacobsson, forskare på Göteborgs universitet och delägare i GDQ Associates, har redovisat ytterligare forskningsresultat kring användandet av GDQ (Group Development Questionnaire) och hur grupper utvecklas i Sverige.

De har bland annat tittat närmare på 97 olika arbetsgrupper med fokus på områdena:
– Stress och utmattning
– Arbetstillfredsställelse
– Behärskande av arbetsuppgifter

Det fanns inga hälsorelaterade skillnader mellan grupperna när studien inleddes, men när de följde stabila och instabila grupper kunde de se att i de instabila grupperna ökade stressen och arbetstillfredsställelsen sjönk över tid. Med stabila grupper så menas grupper där inte större förändringar (hot om splittring, sammanslagning eller nedläggning) har skett internt i gruppen eller genom extern påverkan.

Arbetsmiljöverket har nyligen kommit ut med en föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö där man bland annat adresserar dessa frågeställningar. Fokus ligger på hur arbetsgivaren organiserar arbetet och det sociala samspelet på arbetsplatsen.

Vår erfarenhet efter att ha arbetat med många olika arbetsgrupper ute i arbetslivet är att stöd till arbetsgrupper ofta tas in när det uppstår ett akut läge i gruppen, t ex konflikter, samarbetsproblem, etc. Istället borde det finnas ett proaktivt förhållningssätt där man ger en arbetsgrupp en bra plattform att arbeta utifrån, där de får verktyg för kommunikation, samarbete och problemlösning. På så sätt skulle vi kunna få väl fungerande arbetsgrupper som bidrar till en god arbetsmiljö och bättre hälsotal i företagen.

..

Read More