Självstyre, Syfte

How often do you reflect upon what´s behind your decisions?

How often do you reflect on what´s behind your decisions?

What´s influencing you and how often do you let your intuition guide you as a leader?

Many times, we make decisions automatically without even considering if it´s true to what we actually feel and believe.

As a leader today, you need to be in touch with your intuition and emotions. They affect you consciously or unconsciously. By being in touch with ourselves we become strong, good and empathic leaders, able to successfully lead and coach other people.

In my own experience, there has been times when I´ve let logic be the sole foundation of my decisions and it hasn´t always turned out well. I have said yes to job offerings because on the paper it´s a perfect match (even though my gut told me differently) only to realize a few months later that the job wasn´t right for me.

Today, my intuition is guiding me in every decision I make. It may not always be easy, and I face challenges and difficulties. But when my gut tells me something, I know that´s the only way to go.

I am true to myself.

So my question to you is how often do you let your intuition guide you?

#leadingbusiness #leadership #organizationalpurpose #purpose #purposedrivenorganisation #ledarskap #syfte #teal #syftesdrivenorganisation #management #future #innovation #strategy #business


Read More
Företagskultur, Organisation, Självstyre, Syfte

Teal: Det verksamhetskritiska helhetsperspektivet

Tre signifikativa perspektiv för den syftesdrivna organisationen, del 3: Helhet.

Teal-organisationers tre perspektiv är evolutionärt syfte, självstyre och helhet. I denna del om syftesdrivna och självstyrande organisationer berättar expertskribent Heléne Ãhlberg om varför helhetstänk är så otroligt viktigt för att lyckas utveckla din organisation till en framgångsrik och hållbar organisation även i framtiden. En del av helheten innefattar balansen mellan kollektiva och individuella behov samt att fundera över vilka kontexter organisationen påverkar.

I detta inlägg tänker jag reflektera kring begreppet Helhet, som är en av nyckelprinciperna inom Teal och självstyrande organisationer. Som jag nämnt i tidigare inlägg så kännetecknas så kallade Teal-organisationer av tre viktiga genombrott:

  1. Självstyre
  2. Helhet
  3. Högre syfte

Helhet; vad menas med det och vad kan det få för konsekvenser för organisationer?

Jag brukar knyta begreppet helhet till en organisatorisk kontext och då kan vi använda lite olika förhållningssätt:

  • Organisationen är fylld av människor. Vad betyder helhet för individerna i det organisatoriska sammanhanget?
  • Organisationen är en enhet i sig själv. Vad betyder helhet för organisationen som ett levande system?
  • Organisationen är en del av sin omvärld. Vad innebär helhet i förhållande till samhället, omvärlden och världen?

I självstyrande organisationer vill vi att människor ska komma till jobbet och vara den person de är, utan att känna att de behöver ta på en fasad, spela en roll. Det vore dock ett misstag att tro att i den här typen av organisationer så är alla människor "teal". Så är det inte, vi som människor är inte synonyma med "stadier", utan var och en av oss är en blandning av egenskaper från olika stadier som reagerar och svarar mot en viss kontext. Vi rör oss vanligtvis mellan de olika stadierna vid olika tillfällen utan att vara riktigt medvetna om förflyttningarna. Detta beror på hur jag som människa har utvecklats i mitt liv och var jag befinner mig i min personliga utvecklingsresa.

Idealet är om du som person kan hitta din rätta plats, organisation, där ditt sätt att tänka och vara får möjlighet att uttryckas fullt ut och att dina kompetenser och förmågor kan komma till sin fulla rätt och utvecklas vidare. 

Kollektiva och individuella behov skapar helheten

För att vi alla ska kunna känna att vi kan vara den vi verkligen är behöver vi skapa en tillåtande och inkluderande kultur i vår organisation. Vi behöver skapa en balans mellan det individuella och de kollektiva behoven. Det handlar ju inte bara om att jag ska känna att jag kan vara mig själv, utan vi alla, var och en av oss behöver känna detta. Annars kommer vi inte kunna säga att vi kan vara oss själva på jobbet. Det blir som man brukar säga att den svagaste länken avgör, i detta fall så blir det de personer som upplever att de inte kan vara sig själva som fäller avgörandet.

Helhet i relation till organisation som ett levande system kan till exempel handla om att all tillgänglig information är transparent och tas tillvara. Helhet här handlar om att vi som individer i organisationen visserligen har filter, men sett som ett organisatoriskt system maximeras förmågan att till exempel agera på gamla mönster om vi alla har samma information att ta del av. Att inte makten centreras kring några i ledningen för att de sitter på viktig information som egentligen skulle behöva komma alla till del. Det kan handla om att beslutsfattandet sker där det är mest relevant och inte i enlighet med en hierarkisk beslutsdelegation. Där den som sitter med ett problem eller en fråga som behöver lösas också kan fatta beslut för att lösa problemet. Det kan ske genom att man utvecklar processer för beslutsfattande och rådgivning som ska bidra till att alla kan fatta beslut om frågor som rör deras arbetsuppgifter, roller eller team.

Helhetsperspektivet är verksamhetskritiskt

Organisationer är en del av en social och samhällelig kontext, och i teal-organisationer är man mer medveten och fokuserad på detta än andra. En organisation har ett högre syfte att fylla, ett bidrag till (om-)världen. Organisationens syfte handlar om att dess existensberättigande uppnås genom att på något sätt bidra till att förbättra villkoren i den värld vi lever i. Detta behöver organisationen definiera och ständigt utmana för att också bidra till att skapa en hållbar organisation. Syftet bidrar också till en känsla av helhet, att vi tillsammans skapar något som vi lämnar efter oss till omvärlden. Att vi tillsammans gör skillnad genom det vi arbetar med i vår organisation.

Även för dig som kanske tycker att detta är något som känns otydligt och svårt att arbeta med så vill jag uppmuntra till att lyfta dessa frågor. Det kommer att bli verksamhetskritiska aspekter som vi i organisationer behöver beakta, för att kunna bygga en långsiktigt hållbar och framgångsrik organisation med välmående människor.

Denna artikel har publicerats hos Motivation.se: Artikel hos Motivation.se

Vill du läsa mer om Teal så hittar du mer på bloggen

Read More
Företagskultur, Grupputveckling, Ledarskap, Medarbetarskap, Självstyre

Lyckas med det självstyrande teamet

Teal är en organisationsform som bygger på evolutionärt syfte, självstyre och helhet. Organisationer som verkar utifrån teal är självstyrande och syftesdrivna. "Den som arbetar i en teal-organisation har ofta känslan av att bli sedd som en hel människa", menar vår expertskribent. Del 2 i denna miniserie handlar om självstyrande organisationer, grupper och avdelningar - hur blir de framgångsrika?

Självstyrande grupper och avdelningar, ja, det har vi ju hört talas om förut och det har ju fungerat med varierande resultat. Så vad är nytt den här gången? Som jag har beskrivit i en tidigare artikel så kännetecknas Teal-organisationer av tre viktiga parametrar:

  1. Evolutionärt syfte
  2. Självstyre
  3. Helhet

Nu tänker jag att vi ska djupdyka i vad självstyre kan handla om och vad som krävs för att lyckas med att införa självstyre. 

Grundläggande drag för teal 

I traditionella organisationer tillåts självstyre ibland i viss utsträckning så länge uppsatta mål nås och givna strukturer följs. Om självstyret inte fungerar av någon anledning så finns det alltid en chef som kan gå in och styra upp arbetet på banan igen. Nästa steg i utvecklingen mot självstyre är att införa självstyrande grupper som arbetar med konsensusbeslut, men fortfarande inom en viss hierarkisk struktur. Konsensusbeslut kan vara bra för att få alla med på tåget, nackdelen är att det kan ta lång tid och att det inte går att hantera frågan innan teamet har nått ett beslut. Risken finns att man kompromissar och tar ett beslut som ingen är nöjd med. 

I självstyrande organisationer (TEAL) har beslutsfattandet förts ända ut till individen. Som stöd för detta finns olika typer av processer för beslutsfattande och rådgivning, utan dem kommer det att bli kaos.

Självstyrande organisationer har några grundläggande karaktäristika, i olika grad utmanande för den traditionella synen på hur vi ska arbeta:

  • Strukturer och processer baseras på en övertygelse om att människor vill väl, att man kan lita på dem och att de tar ansvar.
  • Teamen organiserar sig utan en ledare. Om de behöver hjälp utifrån kommer de att fråga om det, men den rådgivande personen kan bara ge förslag, inte fatta beslut åt gruppen.
  • Organisationsscheman, befattningsbeskrivningar och jobbtitlar saknas helt.
  • Alla uppgifter utförs inom teamet, vilket gör att det blir väldigt få (eller inga) uppgifter över till stabsfunktioner.
  • Organisationer byggs ofta upp runt små självorganiserande team på 15 till 20 personer. 

Att vända en organisation från Orange nivå till att verka utifrån Teal är en utmaning och kommer att ta tid (läs mer om nivåer här: Organisatoriska utvecklingsnivåer). Det är oerhört viktigt att ha med både vd och styrelse i ett sådant arbete då det är långsiktigt och inledningsvis kan bli stökigt. Det är en resa som ställer invanda beteenden och attityder på sin spets. Jag tror att vi har mycket att vinna på att påbörja den resan eftersom det kommer att krävas andra sätt att leda våra företag för att bli hållbara och framgångsrika. Däremot kanske inte alla vill gå så långt som att införa självstyre fullt ut. Vad tror du?

Kompetenser för självstyrande team

Jag ser att en del organisationer går fel när de inleder arbetet med att skapa självstyrande team. Ledningen ger inte teamen rätt förutsättningar för att klara av att bli självstyrande. Det är då det riskerar att bli kaos! Exempelvis kan en anledning till att man vill införa självstyre vara att man vill göra sig av med ett eller flera chefsled. Det man inte inser är att medlemmarna i teamen behöver ett antal kompetenser och förmågor som cheferna har haft tidigare. Medarbetare i en självstyrande organisation behöver få lära sig viktiga principer såsom beslutsfattande, konflikthantering, kommunikation, spridning av information och mötesfacilitering. 

Det är inte heller lätt att helt plötsligt inse att nu är det vi i teamet som har allt ansvar och inte chefen. En beteende- och attitydförändring krävs som kan vara nog så utmanande om vi har skapat en kultur i organisationen där det är cheferna som har tagit alla beslut och pekat ut riktningen. Det kan ta lång tid att ändra denna typ av beteenden och uppmuntra medarbetare att kliva fram och vilja ta mer ansvar.

Utan ovan kunskap och förmågor så kommer inte teal-strukturen att fungera. Vi behöver ge medlemmarna i teamen rätt verktygslåda för att kunna klara av att fungera bra i ett självstyrande team. 

En annan viktig aspekt för att klara av självstyre är vikten av psykologisk trygghet i både team och organisation. Graden av hög tillit mellan individer i ett team är absolut nödvändig för att ett team ska fungera väl tillsammans. Om tilliten finns så gör det att vi gemensamt tar ansvar för teamets framgång, vi stöttar och peppar varandra och vi finns där för varandra när det behövs. 

Ta första steget mot teal

Ett första steg för att börja arbeta och lyckas med självstyre kan vara att organisera mer i tvärfunktionella team. Dessa kan vara temporära eller mer stabila över en längre tidsperiod, det beror lite på vilken typ av arbetsuppgift som ska utföras. Teamen präglas av dynamik, kortare ledtider och flexibilitet. Teammedlemmar kan bytas ut under arbetets gång beroende på vad man har för behov av kompetens och förmågor just nu.

Det som behövs nu för att lyckas med självstyrande team är modiga och nytänkande företagsledare som vill prova nya sätt att leda sina företag eller organisationer. Vi behöver skapa grupper och organisationer som vågar pröva på nya sätt att arbeta och kunna utvärdera och snabbt förändra sig. Vi har inte facit på vad som är "rätt" väg att gå men vi behöver våga börja testa!

Är du en av de modiga?

Denna artikel har publicerats hos Motivation.se: Artikel hos Motivation.se

Vill du läsa mer om Teal så hittar du mer på bloggen: Vår blogg

Read More
Organisation, Självstyre, Syfte

Teal: Magin i det evolutionära syftet

Tre signifikativa perspektiv för den syftesdrivna organisationen, del 1: Evolutionärt syfte.

I några artiklar framöver tänker Heléne Ählberg fördjupa sig i de tre perspektiven som är kännetecknande för Teal-organisationer. De tre perspektiven är evolutionärt syfte, självstyre och helhet. För att på djupet förstå vad Teal handlar om så dyker vi ner och utforskar perspektiven tillsammans. Häng med - nu tar vi ett grepp om syfte, eller evolutionärt syfte som Frederic Laloux beskriver det som!

Engelskan har ett bättre ord för syfte, purpose, som jag upplever omfattar mer än vad det svenska ordet står för. Det kan låta lite torftigt med svenskans syfte kan jag tycka. Jag börjar med att försöka reda ut begreppen lite. Ett syfte i denna kontext är något som en individ, team eller organisation utmärks av, dess existensberättigande.

Individers syfte

Om vi börjar med en individs syfte så beskrivs det ofta som att syftet är något medfött och som aktiveras av oss någon gång under livet, eller ibland inte alls. Det är inte "uträknat", skapat, valt eller beslutat (även om vi, när vi väl upptäckt det, kan välja att leva utifrån det eller inte). Dess ursprung kommer från den innersta kärnan av en individ.

Ur ett funktionellt perspektiv bör ett syfte pÃ¥verka, rikta och uppfylla vÃ¥ra liv. Syftet avslöjar teman i ens liv, konturerna av ens förmÃ¥gor, vision för världen, uppdrag och värderingar. När man väl blir medveten om sitt syfte, kan man välja att följa och utveckla sina beteenden, viktiga relationer, hälsa och karriär att matcha sitt syfte. Syftet är som en GPS som styr viktiga livsbeslut, till exempel vem man ska samarbeta med, vad man ska arbeta med samt var och hur man ska leva. 

Syftet uppfyller oss, eftersom det är den djupaste känslan av oss själva, oavsett om det är i rörelse eller i vila. Det ger oss kraft och mening i våra liv. Ofta handlar förverkligandet av vårt syfte till att göra skillnad utöver egenintresset, till exempel genom service, kreativitet och ledarskap.

Ur ett utvecklingsperspektiv är syftet evolutionärt till sin natur. Även om delar av vårt syfte alltid har funnits inuti var och en av oss, kan andra delar utvecklas med tiden genom sår och trauman i vår ungdom och genom medveten utveckling senare i livet. Det finns nya skikt och fördjupningar att utforska och nya dimensioner som avslöjas för oss över tid och när vi är mogna för det. Vi kan likna det vid att vårt förhållande till vårt syfte ständigt utvecklas och avslöjar sig. Arbetet med att avslöja och förkroppsliga vårt syfte accelererar ofta vår tillväxt och utveckling som person.

Tittar vi pÃ¥ syfte ur ett globalt och mänskligt perspektiv sÃ¥ skulle vi kunna tänka att kärnan i praktiskt taget alla problem pÃ¥ planeten är en frÃ¥nkoppling frÃ¥n syftet. VÃ¥r oförmÃ¥ga att vara i vÃ¥r djupaste identitet, vilket resulterar i att vi inte kan se och värdera den djupaste identiteten hos varje människa. Därför skulle en förflyttning till att bli mer syftesdrivna kunna vara en av de viktigaste frÃ¥gorna som vÃ¥r art stÃ¥r inför.

Organisationens syfte

I organisationsvärlden är vi inte sÃ¥ vana vid att prata om syfte, förutom kanske i den ideella sektorn. Inom näringslivet sÃ¥ skulle jag säga att vi är mer vana att prata om affärsidé, vision och kanske mission. Vi kan dock se att syftet tar mer och mer plats i dessa sammanhang, och blir snarare en fördjupning och utveckling av affärsidén. 

Jag brukar definiera en organisations syfte som att det handlar om en organisations existensberättigande, varför den finns till. Vi kan ocksÃ¥ beskriva det som ”vad världen förlorar om företaget skulle försvinna”. Syftet gÃ¥r mycket djupare än en affärsidé, det är organisationens DNA. Det handlar inte om nÃ¥gra fina ord, floskler, pÃ¥ en powerpoint-presentation, intranät eller i en reklamkampanj. 

Vad innebär ett evolutionärt syfte?

När vi nu definierat vad syfte innebär kan vi titta på ett av de perspektiv som är kännetecknande för teal-organisationer, det evolutionära syftet.

Frederic Laloux beskriver syftet som evolutionärt i sin bok Reinventing Organizations. Med det menar han att vi behöver se organisationen som en levande enhet med sin egen energi och riktning. Det innebär ocksÃ¥ att vi inte kan kontrollera och förutspÃ¥ framtiden utan att vi konstant behöver lyssna in och svara upp till organisationens syfte. Syftet är i ständig förändring. Min erfarenhet är att vi, för att kunna skapa en riktning, mÃ¥ste sätta ner foten ibland och säga ”nu har vi detta syfte” för att sedan kontinuerligt Ã¥terbesöka syftet och revidera det om det behövs. Annars finns det en risk att syftet blir för flyktigt och svÃ¥rt att greppa om. 

Syftet har en kraft att kunna transformera en organisation, att positivt pÃ¥verka alla medarbetare, kunder och övriga intressenter. Det handlar ocksÃ¥ om vilken pÃ¥verkan organisationen vill göra pÃ¥ vÃ¥rt samhälle, för vÃ¥r miljö eller vÃ¥r planet. Det evolutionära syftet har en sÃ¥ stor potential att skapa engagemang hos vÃ¥ra medarbetare och starkare lojalitet och relation till vÃ¥ra kunder att det inte borde finnas nÃ¥gon ledningsgrupp eller styrelse som skulle vilja negligera att aktivera sitt syfte. 

Om vi har ett aktiverat och implementerat syfte i vÃ¥r organisation sÃ¥ pÃ¥verkar det allt vi gör, vÃ¥r tjänste-/produktutveckling, vilka kunder och leverantörer vi väljer att arbeta med, vilken typ av medarbetare vi vill rekrytera etc. Det kommer ocksÃ¥ att innebära att vi kanske mÃ¥ste fatta en del jobbiga och obekväma beslut för att leva i enlighet med vÃ¥rt syfte. Vi kanske behöver sluta med en del av de tjänster som vi erbjuder till vÃ¥ra kunder för att de inte är i linje med vÃ¥rt syfte. Det är jobbigt kortsiktigt, men lÃ¥ngsiktigt skapar det en positiv utväxling. 

Syftet ger oss en tydlig riktning och ett fokus på ett sätt som man kanske vanligtvis inte har. Det hjälper oss också att fatta beslut på ett enklare sätt för att det är tydligt för alla i verksamheten i vilken riktning vi ska.

Magi inträder med syftet

Tänk dig när en organisations syfte harmonierar med medarbetarnas syften. Det kanske inte är fullständig överlappning men till största delen så möter de varandra. Det är då magin inträder! När jag som medarbetare känner att det jag bidrar med på jobbet är i enlighet med mitt syfte skapar det en känsla av meningsfullhet för mig. Att jag lever mitt eget syfte och även bidrar till att göra världen bättre på något sätt. WOW! Vilken kraft och engagemang som skapas då! Det är då vi på riktigt kan skapa arbetsmiljöer där vi alla trivs, vi känner att vi bidrar och utvecklas som hela människor, vi är inte bara en pinne i statistiken.

I USA finns det forskning som visar pÃ¥ att arbetsgivare i framtiden kommer att behöva möta upp sina anställda vad gäller deras personliga utveckling i nyare former. Det kommer inte bara att handla om den traditionella kompetensutvecklingen som man som arbetsgivare är van att hantera utan nu handlar det mer om att kunna möta upp var och en av medarbetarnas vilja till och behov av självförverkligande. Här ser jag en tydlig koppling till medarbetarnas syfte som arbetsgivarna skulle kunna bidra till att utveckla. Att hjälpa dem att identifiera och aktivera sitt syfte, och genom det ocksÃ¥ kunna bidra med alla sina förmÃ¥gor och ett helt annat engagemang pÃ¥ jobbet. Men det kommer att krävas ett helt annat synsätt kanske framför allt frÃ¥n HR men ocksÃ¥ ledning, för att detta ska komma till stÃ¥nd. 

Om företag vill vara en attraktiv arbetsgivare för unga människor i framtiden sÃ¥ är detta frÃ¥gor som behöver lyftas upp pÃ¥ agendan i ledningsgrupperna. De yngre generationerna har mycket av dessa värderingar och synsätt i sin DNA och kommer att ställa krav pÃ¥ att företag kan berätta om sitt syfte och hur man agerar utifrÃ¥n det. Om företagen inte kan besvara det pÃ¥ ett bra sätt sÃ¥ finns det en risk att en arbetssökande väljer bort det företaget framför ett liknande företag som faktiskt kan svara pÃ¥ den frÃ¥gan. Vi är inte där riktigt ännu men jag kan ana att utvecklingen kommer att gÃ¥ Ã¥t detta hÃ¥ll. Jag tror att dessa frÃ¥gor kommer att vara affärskritiska i framtiden om vi som arbetsgivare vill kunna rekrytera duktiga människor till vÃ¥r organisation. 

Börja här för att jobba med det evolutionära syftet

Om jag skulle ge nÃ¥gra rÃ¥d till er som sitter i ledande ställningar i olika organisationer och företag sÃ¥ skulle det vara: 

* Lyft upp frågorna om syfte på agendan. Skapa er tid i ledningsgruppen för att reflektera och diskutera dessa frågor. Frågor ni kan ställa er är:

  • Varför gör vÃ¥r organisation det den gör?
  • Vad är vÃ¥rt existensberättigande?
  • PÃ¥ vilket sätt kan vi bidra till mer hÃ¥llbarhet och meningsfullhet i samhället?
  • Vad är det för spÃ¥r vi som företag vill lämna efter oss?

Svaren utgör grunden till just ert syfte i ert företag.

* Ta ett långsiktigt perspektiv på denna typ av arbete. Det är ingen quick fix, det handlar om ett kontinuerligt och uthålligt arbete för att skapa en syftesdriven organisation. Det behövs ett aktivt arbete med att skapa ett gemensamt syfte och hålla det levande.

* Involvera hela organisationen i detta arbete, låt det inte stanna i bara ledningsgruppen. Lyssna på medarbetarna och skapa delaktighet i processen.

Denna artikel har publicerats hos Motivation.se: Artikel hos Motivation.se

Vill du läsa mer om Teal sÃ¥ hittar du mer pÃ¥ bloggen: VÃ¥r blogg

Read More
Ledarskap, Organisation, Självstyre, Syfte

Teal: Självstyrande och syftesdrivna organisationer

Vad är en teal-driven organisation - och hur når man dit?

Hur vill ni att er organisation ska se ut i framtiden? Arbetslivet förändras, dagens och morgondagens medarbetare har nya behov och krav som traditionella organisationer inte riktigt klarar av att möta. Det finns till exempel en efterfrågan på mer syftesdrivna verksamheter, med en högre grad av självstyre ute i organisationen. Denna nya utvecklingsnivå kallas för Teal. 

Motivation.se välkomnar Heléne Ählberg som expert inom Purpose och Syftesdrivna organisationer. Hon inleder vårt samarbete genom att besvara frågan; vad är egentligen en teal-driven organisation?

Ibland kan det kännas som att det finns en röd tråd mellan olika utmaningar i en organisation. När svårigheter i ledarskapet sammanfaller med ett bristande engagemang, en ovilja att ta ansvar och en stelbenthet i beslutsfattandet - samtidigt som man konfronteras med snabba förändringar och allt mer komplexa problem. Vad är det då som är fel, och vad kan man göra åt det? För att försöka besvara den frågan ska vi titta närmare på det som kallas syftesdrivna organisationer eller Teal-organisationer, som man också brukar säga.

Boken Reinventing organizations av Frederic Laloux har blivit väldigt populär bland chefer, konsulter och företagsledare. I den boken beskriver Laloux helt nya och annorlunda sätt att organisera och leda företag, vad detta innebär ska vi titta närmare på i den här artikeln. 

Boken bygger på en beskrivning av olika utvecklingsnivåer hos människor, och som Laloux visar så sker utvecklingen på ett liknande sätt även inom organisationer och företag. För att göra teorin tydligare, bör vi först titta närmare på just dessa utvecklingsnivåer, som är indelade i olika färger.

Röd nivå

Den röda nivån kan liknas vid en vargflock. Här finns det alltid en stark ledare, som kan vara en man eller kvinna, och som alltid kan utmanas av någon annan person som aspirerar på den yttersta toppen.

Ett talande exempel är att kriminella gäng ofta är organiserade på en röd nivå.

Det låter förstås primitivt, men den röda nivån har ändå många fördelar jämfört med ännu tidigare utvecklingsnivåer. Exempelvis finns det på denna nivå en tydlig rollfördelning, vilket innebär att man fördelar arbetet på ett helt annat sätt än tidigare. På den här nivån brukar ledaren förvisso inte bli långvarig men det finns i alla fall en ledare, som även ansvarar för beslutsfattandet. 

Amber eller bärnstensfärgad nivå

Här blir rollerna och ansvarsfördelningen tydligare. Risken att bli utmanad om makten av andra i gruppen är också mindre än på den röda nivån. Typexempel på organisationer som ofta är organiserade på den här nivån är armén och kyrkan.

Det som skiljer ambernivån, den bärnstensfärgade nivån, från tidigare nivåer är att det finns en större stabilitet. Det innebär också att det finns en större förmåga att planera arbetet, vilket ger en långsiktighet i organisationen.

Verksamheter som drivs utifrån denna nivå värdesätter stabilitet, processer och formella roller.

Orange nivå

På den orangea nivån lägger man stort fokus på produktivitet och resultat. Den här nivån skulle därför kunna symboliseras av en maskin. Även själva hierarkin och belöningssystemet i organisationen utgår väldigt mycket från produktivitets- och resultatinriktade kriterier. En bättre position eller högre rang är någonting man förväntas kunna uppnå genom prestation.

Det är den här utvecklingsnivÃ¥n som dominerar bland organisationer idag. 

Grön nivå

PÃ¥ den här utvecklingsnivÃ¥n handlar det om ”familjen”. PÃ¥ den gröna nivÃ¥n är man inte lika ensidigt fokuserad vid resultat som pÃ¥ tidigare nivÃ¥er – istället läggs större vikt vid en stark gemensam värdegrund.  

Organisationer på den gröna nivån kan bland annat kännetecknas av en ambition att fatta beslut utifrån konsensus, och inkludering av alla i organisationen är viktig. Man håller fast vid sina värderingar och är inte villiga att kompromissa med dessa.

Motivation och medarbetarengagemang är väldigt viktiga på den gröna nivån, där man också strävar efter harmoni i organisationen och en känsla av tillhörighet.

Teal-nivå

Teal betyder mörkt turkos, och representerar den nivå som Laloux går in djupare på i sin bok. Här är tanken att organisationen ska ses som en enda, levande organism. På den här nivån är chefsnivåerna borttagna och ersatta med självstyre. Hela organisationen kretsar kring och lägger fokus på ett gemensamt syfte. Det är utifrån detta syfte och värderingar som man tillsammans jobbar för att uppnå.

I organisationer på Teal-nivån spelar också tilliten en avgörande roll. Med eget ansvar och mandat ska individer kunna agera självständigt, och beslutsfattandet är därför i hög grad utflyttat till de individer eller grupper som har bäst möjlighet att fatta rätt beslut i den aktuella frågan. Man delar på ansvaret och diskuterar i grupper hur man tillsammans ska lösa arbetets utmaningar, och det finns även tydliga processer för att underlätta rådgivning och beslutsfattande. Det kräver naturligtvis att medarbetarna har kompetensen att kommunicera på rätt sätt, ge och ta emot feedback samt hantera konflikter. Transparens är också ett tydligt kännetecken i denna typ av organisation.

Den som arbetar i en Teal-organisation har ofta känslan av att bli sedd som en hel människa. På den här nivån kan man vara sig själv, man behöver inte spela en roll eller upprätthålla en fasad för att bli accepterad på jobbet. Man blir sedd och bekräftad för den man är.

Ökat engagemang

Som synes så finns det en hel del i Teal-organisationen som motsvarar de behov och krav vi har i dagens arbetsliv. Många längtar efter att få känna motivation och ett genuint engagemang på jobbet, att kunna vara sig själva även på arbetsplatsen och att få känna att man verkligen tillåts bidra med sin kompetens och passion. En vilja att göra skillnad och känna meningsfullhet på jobbet är otroligt viktigt för många, inte minst för de yngre generationerna som tar mer och mer plats på arbetsmarknaden. Länge präglades arbetslivet av ett auktoritärt och kontrollinriktat ledarskap, men det blir nu allt mindre accepterat. Idag har medarbetare en förväntan om att få vara med och påverka, att få ta ansvar för att bra idéer genomförs på ett bra sätt.

Jag tror att Teal-organisationer har mycket att erbjuda här – men än är vi inte där. I många organisationer finns det strukturer som motverkar denna utveckling, det behövs en annan typ av ledarskap än vad som utövas i dag och det krävs mod att våga testa nytt för att lyckas. Jag ser att vi genom att ta små steg i rätt riktning kan nå framgång med en ödmjukhet för att denna process kan ta tid. Ungefär som en droppe som urholkar en sten. Den pandemi vi lever i nu ser jag dock kan bidra positivt till att vi tar lite större kliv i denna riktning då vi inte kan detaljstyra och kontrollera allt när vi arbetar på distans. Här blir det tydligt att ett ledarskap baserat på kommunikation, emapti, tillit och delaktighet är viktigt.

Vad kan man dÃ¥ göra för att ta de där första smÃ¥ stegen i riktning mot en Teal-organisation? 

Ett viktigt begrepp inom Teal, som man bör känna till och utforska, är syfte. Börja utforska vad ert syfte är, vad är ert existensberättigande som organisation?

Våra medarbetare behöver en ledstjärna för att känna glädje, engagemang och motivation. Organisationer behöver bygga en stark värdegrund som utgår från ett levande och tydligt syfte. För mig utgör detta en plattform för att sedan kunna ta nästa steg i att transformeras till en Teal-organisation.

Kan man transformera en organisation till att bli Teal?

Att transformera en organisation till Teal är en utmaning som kräver tålamod. Men det betyder inte att det inte går!

Om man ska lyckas måste viljan och ett långsiktigt åtagande finnas längst upp i organisationen, hos VD och styrelse. Det är nödvändigt när det handlar om ett så pass långsiktigt utvecklingsarbete där gamla hjulspår utmanas. Men det är ändå viktigt att våga välja en ny väg, eftersom dagens och morgondagens arbetsliv ställer nya krav på organisationen och ledarskapet. Den som vågar anamma en förändring kommer att bli vinnare längre fram.

Man måste naturligtvis inte gå hela vägen och bli en renodlad Teal-organisation; men att ta sig en bit på vägen kan vara väldigt värdefullt och lärorikt. Vi kanske ska se över vilken typ av ledarskap som utövas i vår organisation, har vi de ledare vi vill ha? Ledare som drivs av att agera som coacher, vågar vara autentiska, kan kommunicera och ge feedback t ex?

Framtiden kommer med en ny syn pÃ¥ arbete, ledarskap och organisationer, och jag hoppas att den här artikeln har gett en del förstÃ¥else och tankar om vad en Teal-organisation är och hur din verksamhet kan röra sig i den riktningen. 

Vi behöver ledare, team och verksamheter som vågar tänka nytt, pröva nya sätt att arbeta, och utmana bilden av hur en organisation ska se ut. Var inte rädd för att testa!

Denna artikel har publicerats hos Motivation.se: Artikel hos Motivation.se

Vill du läsa mer om Teal sÃ¥ hittar du mer pÃ¥ bloggen: VÃ¥r blogg

Read More
Förändring, Ledarskap, Självstyre

Tillitsbaserad styrning i praktiken

Tillitsbaserad styrning i praktiken i en extrem kris…. Går det?

Jag hade i dag ett samtal med en kollega om hur vi i Sverige förhåller sig till de rekommendationer som vi har att följa.

Det gjorde att jag började reflektera lite… Min upplevelse är att det digitala distansarbetet är ett ypperligt sätt att få bekräftelse på att principerna i Teal fungerar. En chef kan inte vara inne och detaljstyra och kontrollera allt som medarbetaren gör utan måste ha tillit till att medarbetarna faktiskt vill och kan leverera resultat i den digitala världen.

Tillitsbaserad styrning, som det kallas i den offentliga världen, har många likheter med det vi pratar om i Teal och liknande organisationer.

I mitt samtal så lyftes mina tankar ytterligare en dimension. Har ni tänkt på att vi svenskar upplever tillitsbaserad styrning i praktiken just nu. Det är något som verkar fungera riktigt bra! Regeringen och Folkhälsomyndigheten styr inte med förbud utan med rekommendationer som vi till största delen efterlever.

En av invändningarna till att gå mot Teal-perspektiven är just att det ”aldrig kommer att fungera” i vårt företag…. Hur ska vi som ledning kunna lita på att medarbetarna faktiskt gör det de säger att de ska göra?

Min slutsats är att tillitsbaserad styrning eller Teal fungerar alldeles utmärkt! Vi får det att fungera i ett extremt krisläge som det vi befinner oss i nu. Borde vi då inte kunna få det att fungera i ett företag i det ”nya normala”?

Hur tänker du kring detta?

Read More
Förändring, Företagskultur, Ledarskap, Organisation, Självstyre, Syfte

Reinventing organizations – en introduktion Del 2

Vad är fördelen med en självstyrande organisation?

Några positiva effekter av självstyre:
- Snabbhet till beslut
- Flexibilitet
- Ökat kundfokus
- Högre engagemang och tillfredsställelse på jobbet
- Mer ansvarstagande
- Ökad innovationsförmåga

Självstyrande organisationer utmärks av:

1. Självstyre
2. Helhet
3. Högre syfte

I traditionella organisationer tillåts självstyre i viss utsträckning så länge uppsatta mål nås och givna strukturer följs. Om det inte fungerar så finns det alltid en chef som kan gå in och styra upp arbetet på banan igen. Nästa steg i utvecklingen är att självstyrande grupper arbetar med konsensusbeslut men fortfarande inom en viss hierarkisk struktur. Konsensusbeslut kan vara bra för att få alla med på tåget men nackdelen är att det kan ta lång tid och det går inte göra något åt frågan innan teamet har nått ett beslut. Risken finns att man kompromissar och tar ett beslut som ingen är nöjd med.

I den här typen av självstyrande organisationer så har vi fört ut beslutsfattandet ända ut till individen i organisationen. Som stöd för detta införs då olika typer av processer för beslutsfattande och rådgivning.

Självstyrande organisationer i den bemärkelsen har några grundläggande karaktäristika:

  • Strukturer och processer baseras på en övertygelse om att människor vill väl, att man kan lita på dem och att de tar ansvar.
  • Teamen organiserar sig utan en ledare. Om de behöver hjälp utifrån så kommer de att fråga om det, men den tillfrågade personen kan bara ge förslag, inte fatta beslut.
  • Organisationsscheman saknas helt.
  • Befattningsbeskrivningar och jobbtitlar saknas helt.
  • Alla funktioner utförs inom teamet, vilket gör att det blir väldigt få (eller inga) uppgifter över till stabsfunktioner.
  • Kollegor inom en självstyrande organisation behöver få lära sig viktiga principer såsom beslutsfattande, konflikthantering, kommunikation, spridning av information, mötesfacilitering etc. Utan denna kunskap så kommer inte strukturen att fungera.
  • Organisationer byggs ofta upp runt små självorganiserande team, ca 15-20 personer.

Kan man transformera en organisation till att bli Teal?

Att vända en organisation från Orange till att verka utifrån Teal är en utmaning och kommer att ta tid. Men självklart så går det!

Det är oerhört viktigt att ha med både VD och styrelse i ett sådant arbete då det är ett långsiktigt utvecklingsarbete. Det är en resa som ställer våra invanda beteenden och attityder på sin spets. Jag är säker att vi har mycket att vinna på att påbörja den resan eftersom det kommer att krävas ett annat sätt att leda våra företag. Detta även om vi inte har ambitionen att bli ett renodlat TEAL-företag, en del kanske är nöjda med att komma en bit på väg i den resan. Vissa kanske inte vill göra sig av med sina chefer men de utvecklas till att bli coachande ledare istället.

Jag hoppas nu att ni har fått lite mer förståelse för vad självstyrande organisationer handlar om.

Det som behövs nu är modiga och nytänkande företagsledare som skulle vilja prova nya sätt att leda sina företag eller organisationer.

Vi behöver skapa grupper och organisationer som vågar pröva på nya sätt att arbeta och kunna utvärdera och snabbt förändra sig. Vi har inte facit på vad som är "rätt" väg att gå men vi behöver våga börja testa!

Är du en av de modiga?

Read More
Förändring, Företagskultur, Ledarskap, Organisation, Självstyre, Syfte

Reinventing organizations – en introduktion Del 1

Upplever ni utmaningar med?:

  • Svårigheter att få genomslag i ledarskapet
  • Behov av högre innovationskraft
  • Bristande engagemang
  • Snabba förändringar och komplexa problem
  • Stelbenthet i beslutsfattandet
  • Ovilja att ta ansvar

Då kanske denna artikel är värd att läsa för dig! 

Denna artikel handlar om syftesdrivna organisationer, eller Teal-organisationer som de också kallas.

Reinventing organizations är titeln på en bok skriven av Fredric Laloux och som snabbt har fått ett starkt genomslag hos både företagsledare, chefer och konsulter. Han beskriver helt nya sätt att organisera företag och här ger jag er en inblick i vad det handlar om egentligen.

I boken beskriver Laloux olika utvecklingsnivåer hos människor och man kan se att även organisationer och företag utvecklas utifrån dessa nivåer.

Utvecklingsnivåerna är grundläggande för att förstå Laloux´s resonemang.

Röd nivå

Den röda nivån kan liknas vid en vargflock. Det finns alltid en stark ledare, man eller kvinna, som alltid kan utmanas av någon annan person som aspirerar på den yttersta toppen.

Kriminella gäng är ofta organiserade på en röd nivå.

Den röda nivån har flera fördelar jämfört med ännu tidigare nivåer, nu kan man genom tydliga roller fördela arbetet på ett helt annat sätt än förut. Även om ledaren inte sitter kvar så länge så finns det i alla fall en ledare, som också fattar alla beslut.

Amber (bärnsten) nivå

På denna nivå har individer väldigt tydliga roller och ansvar och de löper inte samma risk att bli utmanade av någon annan som på den röda nivån. Armén och kyrkan är bra exempel på organisationer som drivs i enlighet med Amber.

Skillnaden är att det finns högre stabilitet och det gör också att arbetet går lättare att planera, vilket underlättar långsiktighet i verksamheten.

Verksamheter som drivs utifrån denna nivå värdesätter stabilitet, processer och formella roller.

Orange nivå

Den orange nivån kan symboliseras av en maskin, här värdesätts produktivitet och resultat. Man förtjänar position, rank eller förmåner utifrån vad man har presterat i form av resultat.

Den orange nivån är den absolut dominerande organisationsnivån i dag, du kan nästan välja vilket företag som helst som är målstyrt, och som strävar efter tillväxt och lönsamhet och du kommer att se att de är verksamma utifrån en orange nivå.

Grön nivå

Vi lämnar maskintänkandet och utvecklas vidare, här på den gröna nivån som handlar om "familjen". Istället för att vara extremt resultatfokuserade är drivkraften en stark gemensam värdegrund. Ambitionen att fatta konsensusbeslut och känslan av inkluderande är starka faktorer. Här är man inte beredd att göra avkall på sina värderingar till skillnad mot hur det kan vara på den orange nivån, där man kan tänka sig att göra det om det kan ge ett bättre resultat.

Medarbetarnas engagemang är en stark motivationsfaktor och en känsla av att tillhöra och harmoni i organisationen är viktigt för oss här.

Teal nivå

Nu har vi kommit fram till den nivå som Laloux beskriver ingående, Teal (mörk turkos). Metaforen för en organisation är EN enda levande organism. Ledarskapet är utspritt i organisationen och självstyre har ersatt hierarkierna. Fokus ligger på ett gemensamt syfte som utgångspunkt för att skapa resultat tillsammans, fortfarande utan att kompromissa med sina värderingar.

Tillit och eget ansvar med mandat är oerhört viktigt för dessa organisationer. Beslutsfattande har förts ut så långt det går till individer och grupper som bäst kan fatta besluten. Diskussioner förs i de grupper som ska driva arbetet framåt tillsammans och det finns även rådgivningsprocesser som ska stödja i beslutsfattandet. För att allt detta ska fungera behövs det kompetens hos samtliga kollegor vad gäller förmåga att ge och ta feedback, kommunicera konstruktivt och hantera konflikter.

Jag som arbetar i en Teal-organisation är sedd som en hel människa. Det handlar om att jag inte behöver spela en roll, hålla upp en fasad för att bli accepterad på jobbet. Här blir jag sedd och bekräftad som den person jag är.

Ökat engagemang

Det är många människor som i dag längtar efter att känna ett större engagemang på jobbet, att bli accepterade som den de är och att också få bidra med det de kan och brinner för. "Command and control" som länge har varit förhärskande accepteras inte längre utan många av oss vill kunna vara med och driva frågor, ta ansvar, fatta beslut och genomföra idéer. Här tror jag att Teal-organisationer har mycket att tillföra men vi har en bit att gå innan detta sätt att driva företag får ett ordentligt genomslag. Det finns en rädsla för att det blir kaos, att det inte kommer att finnas några strukturer etc. Här är det viktigt att vara tydlig med att strukturer finns men de ser annorlunda ut än i traditionellt hierarkiska organisationer. Jag tror inte på någon stor revolution utan snarare att vi tar små steg i denna riktning, testar och utvärderar och därefter tar ett nytt steg i utvecklingsprocessen. Kanske det handlar om droppen som urholkar stenen?

En av grundprinciperna i Teal-organisationer är självstyre och i nästa blogginlägg tänker jag gå in lite mer i detalj kring detta.


Read More
Ledarskap, Medarbetarskap, Självstyre, Syfte

Helhet – Vad är det för flum?

Vad är det för flum att börja prata om helhet på jobbet?`

Helhet, som är en princip för att utveckla Teal-organisationer, kan upplevas som flummigt och ogreppbart. För mig så är snarare denna princip väldigt viktig för att lyckas utveckla din organisation till en framgångsrik och hållbar organisation även i framtiden. Här förklarar jag mer vad det handlar om egentligen:

I detta inlägg tänker jag reflektera lite kring begreppet Helhet, som är en av nyckelprinciperna inom Teal och självstyrande organisationer. Som jag nämnt i tidigare inlägg så kännetecknas så kallade Teal-organisationer av tre viktiga principer:

  1. Självstyre
  2. Helhet
  3. Högre syfte

Helhet; vad menas med det och vad kan det få för konsekvenser för organisationer?

Vi behöver knyta begreppet helhet till en organisatorisk kontext och då kan vi använda lite olika förhållningssätt:

  1. Organisationen är fylld av människor. Vad betyder helhet för individerna i det organisatoriska sammanhanget?
  2. Organisationen är en enhet i sig själv. Vad betyder helhet för organisationen som ett levande system?
  3. Organisationen är en del av sin omvärld. Vad innebär helhet i förhållande till samhället, omvärlden, etc?

I självstyrande organisationer vill vi att människor ska komma till jobbet och vara den person de är, utan att känna att de behöver ta på en fasad, spela en roll. Det vore dock ett misstag att tro att i den här typen av organisationer så är alla människor "teal". Så är det inte, vi som människor är inte synonyma med "stadier", utan var och en av oss är en blandning av egenskaper från olika stadier som reagerar och svarar mot en viss kontext.

Idealet är om du som person kan hitta din rätta plats så att ditt sätt att tänka och vara får möjlighet att uttryckas och att dina förmågor kan komma till sin fulla rätt och utvecklas vidare.

Helhet i relation till organisation som ett levande system kan till exempel handla om att all tillgänglig information är transparent och tas tillvara. Helhet handlar här om att vi som individer i organisationen visserligen har filter men som ett organisatoriskt system så maximeras förmågan att till exempel agera på gamla mönster. Det kan handla om att beslutsfattandet sker där det är mest relevant etc. och inte i enlighet med en hierarkisk beslutsdelegation.

Organisationer är en del av en social och samhällelig kontext, och i den här typen av organisationer är man mer medveten om detta än andra.

En organisation har ett högre syfte att fylla, ett bidrag till (om-)världen. Organisationens syfte handlar om att den för sitt existensberättigande genom att på något sätt bidra till att förbättra villkoren i den värld vi lever i. Detta behöver organisationen definiera och ständigt utmana för att också bidra till att skapa en hållbar organisation.

Så som svar på min fråga i rubriken; "Helhet - vad är det för flum?" så är mitt svar att detta är allt annat än flummigt! Det är snarare verksamhetskritiska aspekter som du behöver beakta, för att kunna bygga en långsiktigt hållbar och framgångsrik organisation med välmående människor.

Read More
Förändring, Ledarskap, Organisation, Självstyre

Att ställa om till självstyre

I några inlägg har jag beskrivit hur Grannvård, ett företag inom hemsjukvården har valt att organisera sig på ett lite annorlunda sätt. Genom att arbeta i självstyrande grupper har man lyckats skapa mer motivation, ansvarstagande och kvalitet gentemot kund. Vad innebär det då att arbeta i självstyrande grupper eller självstyrande organisationer?

I självstyrande organisationer saknas det formella roller, befattningsbeskrivningar, organisationsscheman, chefsstrukturer och så vidare. Det finns med andra ord ingen formell befordringsgång för att "klättra" i hierarkierna. I en självstyrande organisation tar istället varje kollega på sig olika roller som hen har aktivt sökt och har en vilja att genomföra.

De traditionella uppgifterna som brukar ingå i en chefsroll t ex planering, styrning, rekrytering, kommunikation, har istället fördelats mellan olika personer i teamet. Allt eftersom människor blir mer erfarna kan de ta på sig mer ansvarsfulla roller och lämna över enklare uppgifter till nyrekryterade eller mer juniora kollegor.

Roller 

Hur man definierar och tillsätter roller kan se lite olika ut, i vissa självstyrande organisationer är det via informella processer, i andra förekommer även formella processer. Nya roller utformas i en rådgivningsprocess där personer som anses ha rätt kompetens, förtroende och intresse i frågan involveras för att diskutera om och hur en ny roll kan utformas. Om en roll sträcker sig över teamets gränser kan berörda samlas i ett särskilt möte för individuella samtal eller så delas förslaget på intranätet för att få så mycket input som möjligt från andra berörda.

I informella processer tillsätts en ny roll ofta i och med att det finns en kandidat som naturligt kan ta rollen. Antingen har personen själv sett ett behov som kan läsas av rollen eller har resten av gruppen kommit fram till att det finns någon i teamet som är självklar att axla rollen.

I formella processer används istället intervjuer och en konsensusbaserad omröstning eller en process där man söker stöd och råd av andra som man litar på när det gäller behovet och den specifika rollen.

Beslutsprocesser

Även beslutsprocesserna behöver se annorlunda ut, här är det ju inte chefen som ska fatta besluten. Det kan vara lätt att falla in i gamla beteenden när en kollega/medarbetare kommer och vill ha ett beslut. Då gäller det att skicka tillbaka frågan till den som ställde den.

När jag pratar med en person i mitt nätverk som håller på att bygga upp en självstyrande organisation så hör jag att det kan vara problem för medarbetare att ställa om till detta nya sätt att förhålla sig och arbeta. Även om de har lockats av att få vara med och påverka och ta ansvar på ett annat sätt än tidigare så kan det vara en utmaning nör det väl kommer till kritan.

De flesta av oss har arbetat många är i traditionella organisationer där vissa beteenden sitter i ryggmärgen hos individerna. Nu förväntas vi snabbt ställa om till nya förutsättningar och det är inte alltid helt lätt. Både den som driver en utveckling mot självstyrande organisationer och medarbetarna behöver förändra både invanda beteenden och tankemönster.

Detta är något som tar tid och det gäller att från början ha fokus på vilka beteenden som bygger en kultur som stödjer självstyre.

Vilka beteenden behöver ni premiera om ni vill bygga en självstyrande organisation? Vad är viktigast att fokusera på?

Read More