Förändring, Företagskultur, Ledarskap, Organisation, Självstyre, Syfte

Reinventing organizations – en introduktion Del 2

Vad är fördelen med en självstyrande organisation?

Några positiva effekter av självstyre:
- Snabbhet till beslut
- Flexibilitet
- Ökat kundfokus
- Högre engagemang och tillfredsställelse på jobbet
- Mer ansvarstagande
- Ökad innovationsförmåga

Självstyrande organisationer utmärks av:

1. Självstyre
2. Helhet
3. Högre syfte

I traditionella organisationer tillåts självstyre i viss utsträckning så länge uppsatta mål nås och givna strukturer följs. Om det inte fungerar så finns det alltid en chef som kan gå in och styra upp arbetet på banan igen. Nästa steg i utvecklingen är att självstyrande grupper arbetar med konsensusbeslut men fortfarande inom en viss hierarkisk struktur. Konsensusbeslut kan vara bra för att få alla med på tåget men nackdelen är att det kan ta lång tid och det går inte göra något åt frågan innan teamet har nått ett beslut. Risken finns att man kompromissar och tar ett beslut som ingen är nöjd med.

I den här typen av självstyrande organisationer så har vi fört ut beslutsfattandet ända ut till individen i organisationen. Som stöd för detta införs då olika typer av processer för beslutsfattande och rådgivning.

Självstyrande organisationer i den bemärkelsen har några grundläggande karaktäristika:

  • Strukturer och processer baseras på en övertygelse om att människor vill väl, att man kan lita på dem och att de tar ansvar.
  • Teamen organiserar sig utan en ledare. Om de behöver hjälp utifrån så kommer de att fråga om det, men den tillfrågade personen kan bara ge förslag, inte fatta beslut.
  • Organisationsscheman saknas helt.
  • Befattningsbeskrivningar och jobbtitlar saknas helt.
  • Alla funktioner utförs inom teamet, vilket gör att det blir väldigt få (eller inga) uppgifter över till stabsfunktioner.
  • Kollegor inom en självstyrande organisation behöver få lära sig viktiga principer såsom beslutsfattande, konflikthantering, kommunikation, spridning av information, mötesfacilitering etc. Utan denna kunskap så kommer inte strukturen att fungera.
  • Organisationer byggs ofta upp runt små självorganiserande team, ca 15-20 personer.

Kan man transformera en organisation till att bli Teal?

Att vända en organisation från Orange till att verka utifrån Teal är en utmaning och kommer att ta tid. Men självklart så går det!

Det är oerhört viktigt att ha med både VD och styrelse i ett sådant arbete då det är ett långsiktigt utvecklingsarbete. Det är en resa som ställer våra invanda beteenden och attityder på sin spets. Jag är säker att vi har mycket att vinna på att påbörja den resan eftersom det kommer att krävas ett annat sätt att leda våra företag. Detta även om vi inte har ambitionen att bli ett renodlat TEAL-företag, en del kanske är nöjda med att komma en bit på väg i den resan. Vissa kanske inte vill göra sig av med sina chefer men de utvecklas till att bli coachande ledare istället.

Jag hoppas nu att ni har fått lite mer förståelse för vad självstyrande organisationer handlar om.

Det som behövs nu är modiga och nytänkande företagsledare som skulle vilja prova nya sätt att leda sina företag eller organisationer.

Vi behöver skapa grupper och organisationer som vågar pröva på nya sätt att arbeta och kunna utvärdera och snabbt förändra sig. Vi har inte facit på vad som är "rätt" väg att gå men vi behöver våga börja testa!

Är du en av de modiga?

Read More
Förändring, Företagskultur, Ledningsgrupp, Organisation

If it´s not on the top team´s agenda, it´s not going to be in the culture.

Så här får du saker och ting att hända. Del 2.

Rubriken är egentligen hela min poäng. Men det finns flera anledningar till att jag börjar i poängen istället för att avsluta med den.

Nummer 1. Citatet kommer från ett oväntat håll. Den kommer inte från någon hipster-entreprenör i Stockholm eller Silicon Valley. Inte från någon gråmelerad företagsledare med det mesta av karriären (i en helt annan värld) bakom sig. Nej. Citatet kommer från regeringen i Australien när den lanserar sin satsning på innovation. På regeringens officiella innovationssida finns en tydlig flik som heter: "Leading by example. Government as an exemple" Uppfordrande. Uppfriskande.

http://www.innovation.gov.au/theme/leading-example

Nummer 2. En organisation blir inte bättre än sitt ledarskap. En organisation kan inte växa bortom sitt ledarskap. Se rubriken.

Nummer 3. Mitt förra inlägg om att få saker och ting att hända inspirerades av Bossidy och Charans bok, Execution. The Discipline of Getting Things Done. Definitivt två gråmelerade, erfarna företagsledare (sic.). Deras första byggsten är det egna ledarbeteendet. Och de har ett imponerande track record. Se rubriken.

Nummer 4. Peter Händel vid Kungliga Tekniska Högskolan (KTH) och Jens Ohlson vid Stockholms universitet har utvecklat en genial innovationsmodell (DPM, Digital Paths Method) med utgångspunkt i disruptiv teknologi. Fungerar modellen? Absolut, om den är förankrad i högsta ledningen. Helst ända upp på styrelsenivå.

Nummer 5. Ledarskapet i en organisation representerar de värderingar som finns i en organisation. Värderingarna styr våra beteenden och handlingar. Jim Collins skrev för några år sedan om hur även stor framgång kan falla (och återuppstå). Collins parafraserar Churchill. Jag nöjer mig med att understryka Collins grundläggande poäng, nämligen att aldrig, aldrig någonsin överge sina värderingar.

http://www.jimcollins.com/books/how-the-mighty-fall.html

Inlägget skrivet av Christina Hoffmann, tidigare partner i Leading Business AB.

Read More
Motivational saying that you need to take small steps to make changes in your life
Förändring, Företagskultur, Ledarskap, Ledningsgrupp, Organisation

Svårt med förändring? Så här får du det att hända.

Nyligen läste jag om en av få management-böcker som jag verkligen uppskattar, Execution. The Discipline of Getting Things Done, skriven av företagsledarna Larry Bossidy och Ram Charan. Boken är lika aktuell idag som när den publicerades för mer än tolv år sedan.

Byggstenarna för att få saker att hända är tre, enligt Bossidy och Charan. Den första är egna ledarbeteenden, den andra förutsättningar för kulturell förändring, den tredje medarbetarna. Alla tre sätter fokus på människor och beteenden. Om vi ska lyckas i genomförande, och lyckas att skapa förändring, måste vi använda oss av mänskliga beteenden och värderingar. Och vi måste handla för att skapa förändringen. Bossidy och Charan citerar:

"We don´t think ourselves into a new way of acting, we act ourselves into a new way of thinking."

Självkännedom är ett centralt ledarbeteende som Bossidy och Charan tar upp. De betonar att självinsikt, autenticitet och ödmjukhet är lika viktigt som någonsin realism och tydliga mål. En organisation blir kort sagt inte bättre än sitt ledarskap.

De driver också tesen att kulturell förändring misslyckas därför att den inte är tydligt kopplad till affärsmässiga resultat. Att förändra en kultur eller en organisation är inget självändamål. Det vet vi. Ändå sker mycket av förändring utan tydliga kopplingar till den operativa verksamheten eller konkreta resultat. Om målet däremot är genomförandet, att fokus är att få det att hända, då blir den kulturella förändringen verklighet, menar Bossidy och Charan.

Den tredje byggstenen handlar om medarbetarna. Om vikten av att inte delegera ansvaret för vilka medarbetare du har, utan att på allvar investera tid och kraft för att attrahera och behålla de rätta medarbetarna, på rätt platser i organisationen. Att välja rätt medarbetare och framför allt rätt ledare, hävdar Bossidy och Charan, Ãär det som över tid blir din verkliga, hållbara konkurrensfördel.

Alltså:

  1. Ledarskap utifrån självkännedom, autenticitet och ödmjukhet.
  2. Kulturell förändring kopplat till resultat och genomförande.
  3. Rätt medarbetare.

Bossidy och Charans tre byggstenar sätter människor och beteenden i centrum. Om vi ska lyckas i vårt genomförande måste vi använda oss av våra förmågor, värderingar och våra beteenden. Jag är övertygad om att Execution kommer att vara lika aktuell om tolv år igen.

 Inlägget skrivet av Christina Hoffmann, tidigare partner i Leading Business AB.

*) Citatet kommer troligen från Millard Fuller, amerikansk missionär och filantrop, grundare till nonprofit-organisationen Habitat for Humanity International, liksom the Fuller Center for Housing.


Read More
Förändring, Ledarskap, Organisation

Hur hantera konstant förändring?

Organisera er som ett laboratorium och inte som fabriker för att hantera konstant förändring!

Vårt traditionella sätt att strukturera våra företag med processer, linjärt tänkande och styrande fungerar inte längre i en värld där förändring är konstant och ständigt pågående. Vi måste våga testa nya grepp, lära oss av både det som går bra och det som går mindre bra och vara mer flexibla och agila. Lite som de gör i laboratorier!

http://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2015/10/30/how-can-organizations-adapt-to-a-rapidly-changing-world/?utm_source=followingweekly&utm_medium=email&utm_campaign=20151102

Read More
Förändring, Ledarskap, Organisation

Hur förhåller vi oss till det mänskliga motståndet mot förändring?

I en värld som ständigt förändras allt snabbare blir förmågan att hantera förändring en kärnkompetens. Wallbreakers är ett bland flera verktyg för att träna organisationer i att lyckas genomföra hållbara förändringar. Det använder spelets dynamik för att skapa förståelse och förmåga att omvandla det mänskliga motståndet mot förändring till förståelse och acceptans till att skapa en positiv kraft i förändringsprocesser.

FÖRÄNDRING SKAPAR MOTSTÅND

Förändring skapar frustration och motstånd, drar ned på takten och tar mycket energi. Det är en naturlig del av alla förändringsprocesser. Om man vill skapa en bra start och goda förutsättningar för genomförande och förankring bör man jobba med hur ledarna hanterar den mänskliga dimensionen av förändringsprocessen.

TRÄNA FÖRÄNDRINGSLEDARSKAP

Wallbreakers är en fängslande simulering av en förändringsprocess, som erbjuder chefer en plats där de kan träna ledarsituationer som kan uppstå i en förändring. Wallbreakers fokuserar på hur man motiverar anställda att delta i den önskade förändringen, och hur olika faser av förändringsprocesser kräver olika former av tempo och ledarskap.

Read More