Syfte

Uppgradera ert syfte!

I en värld där affärslandskapet ständigt förändras, framstår syfte och vision inte bara som vägvisare, utan som avgörande kompasser för organisationers långsiktiga framgång. Trots detta åsidosätts ofta arbetet med dessa grundläggande byggstenar. Varför sker detta? Och vilka konsekvenser medför det för våra organisationer?

Ett centralt skäl, som jag ser det,  till att syfte och vision negligeras är den omedelbara pressen från kvartalsekonomins resultatkrav. I jakten på snabba vinster och kortsiktiga framgångar tappas ofta det långsiktiga perspektivet bort. Organisationer blir fokuserade på att "fixa siffrorna" snarare än att odla en kultur och strategi som är rotad i deras djupare syfte.

Dessutom kan brist på engagemang och förståelse bland ledare och anställda utgöra ett hinder. Utan en gemensam och tydlig vision är det svårt för team att känna sig kopplade till organisationens större mål. Detta leder till en arbetsmiljö där dagliga uppgifter ses som isolerade från företagets övergripande riktning, vilket underminerar motivation och innovationsförmåga.

En annan utmaning är den rådande uppfattningen att arbetet med syfte och vision är ett "mjukt" område, mindre mätbart och därmed mindre värdefullt än andra affärsprocesser. Detta synsätt undervärderar potentialen i en stark företagskultur och hur den kan påverka allt från anställdas engagemang till kundlojalitet.

Att återvända till vårt syfte och vår vision är inte bara en fråga om intern moral eller varumärkesbyggande; det är en strategisk nödvändighet. Organisationer som lyckas integrera sitt syfte och sin vision i alla aspekter av sin verksamhet står stadigt när det blåser och kan lättare rida ut stormarna.

Det är dags för ledare att omvärdera och omfamna kraften i deras organisationers syfte och vision, för att inte bara överleva utan också blomstra i morgondagens affärsvärld.

Read More
Företagskultur, Organisation

Ska vi gå på skattjakt?

Att dyka ner i en organisations kultur kan kännas som att utforska en isbergstopp, där det mesta ligger dolt under ytan. Men här är grejen: kulturen handlar inte så mycket om vad vi gör på jobbet, utan snarare om hur vi gör det.

Tänk dig att det inte bara är att kryssa av uppgifter på din to-do-lista; det är det lilla extra – ett leende, en hjälpande hand, den där extra tanken på detaljerna – som verkligen räknas.

Denna "hur"-faktor är som en osynlig tråd som binder samman allas beteenden, skapar normer och förväntningar, och gör det lite klurigt för en enskild person att vända skutan helt på egen hand. Det är som att försöka dansa tango solo – inte helt omöjligt, men definitivt utmanande!

Kulturens kärna ligger i våra värderingar. Och här blir det intressant: folk är oftast inte så peppade på att ändra sitt sätt att göra saker på, såvida de inte förstår varför det nya sättet är bättre och hur det kopplar an till det de redan värderar högt. Det är lite som att försöka övertyga någon om att byta från kaffe till te utan att förklara varför det är ett smart drag.

När det gäller stora förändringar, som en sammanslagning eller ett förvärv, kan det vara guld värt att göra lite detektivarbete först. Genom att göra en så kallad kulturell due diligence – ett fint sätt att säga "lära känna kulturen på djupet" – kan vi få en bättre förståelse för hur kulturen påverkar allt och alla.

Det är lite som att ha en karta när man ger sig ut på en skattjakt, där skatten är framgång och välmående i organisationen. Och vem älskar inte en bra skattjakt?

Read More
Företagskultur

Hur man undviker kulturkrockar vid sammanslagningar

Globalisering… Digitalisering….. Ökad konkurrens… Stora förändringar i vår omvärld…. Pandemi…. Listan kan byggas på med förändringar som påverkar företag i stort och smått.
 
Allt gör att vi måste värdera och bättre förstå organisationens kultur och dess inflytande på människor och prestation för att nå mål och visioner. Det blir påtagligt i samband med en sammanslagning.
 
Och det går att avsevärt förbättra oddsen för en framgångsrik sammanslagning eller ett lyckosamt förvärv:
 
Först och främst måste vi sluta se kulturens inverkan som något givet, något som måste genomlevas eller till och med överlevas. Kultur går att påverka.
 
Sedan måste vi bestämma oss för att börja leda kulturen proaktivt. Kultur handlar nämligen inte så mycket om vad människor gör, vilka uppgifter de utför, utan om vilket sätt de utför sina uppgifter på. Kultur refererar i första hand till en uppsättning beteendemönster som vi tenderar att tillämpa oavsett uppgift. Att förändra kultur handlar därför mycket om att förändra beteenden men också attityder.
 
Det finns sätt att maximera fördelarna och minimera konflikter och onödig stress när man slår samman två verksamheter. Nämligen genom att:
1. Skapa tillit
2. Underlätta genom specifika övergångsaktiviteter
3. Planera implementering
4. Använda konsulter (talar inte i egen sak ;-))
 
Det allra mest grundläggande är att skapa tillit. Det låter självklart. Men många gånger är trycket på ledningen efter ett förvärv väldigt stort, beslut fattas snabbt utan ordentlig information om orsaker och konsekvenser, tidiga åtaganden kanske inte kan efterlevas, och så vidare. En genomtänkt och konsekvent kommunikation är därför a och o.
 
Att på olika sätt synliggöra värderingar genom att bryta ner dem i beteenden, attityder och handling gör det möjligt att hitta gemensamma nya. Det kan göras till exempel i intervjuer och fokusgrupper, eller genom att observera hur möten går till. Att tidigt sätta en möteskultur är en effektiv hjälp till att hitta ett gemensamt sätt för interaktion och samarbete.
 
Andra övergångsaktiviteter som events kring teman, tillfällen får ledningen att synas och besvara frågor, underlättar också övergången från två separata organisationer till en sammanhållen grupp.
 
Sätt upp guidelines för implementeringen. Det finns flera saker att följa och några fallgropar man bör undvika. Var generös med information och ta reda på vad människor vill veta (inte bara vad de borde veta). Igen, en genomtänkt och konsekvent kommunikation från Dag 0 och ett år framåt är till stor hjälp för att underlätta sammanslagningen.
 
Hantera konflikter och olikheter, men håll ordning på vad de handlar om: Är det skillnader i mål och värderingar eller bara frustration? Och hantera målkonflikterna. Värderingar och mål är sammanvävda och vi kan inte ändra det ena utan att det andra påverkas. Genom att använda konsulter i processen finns objektivitet hos en tredje part, som också kan lyfta frågor tidigare och sortera i vad som är presenterade eller underliggande problem.
 
Till sist, kom ihåg att alla får en smekmånad. Men den går över. Repetition är kunskapens moder. Det gäller även vid sammanslagningar.
Read More
Motivational saying that you need to take small steps to make changes in your life
Förändring, Företagskultur, Ledarskap, Ledningsgrupp, Organisation

Svårt med förändring? Så här får du det att hända.

Nyligen läste jag om en av få management-böcker som jag verkligen uppskattar, Execution. The Discipline of Getting Things Done, skriven av företagsledarna Larry Bossidy och Ram Charan. Boken är lika aktuell idag som när den publicerades för mer än tolv år sedan.

Byggstenarna för att få saker att hända är tre, enligt Bossidy och Charan. Den första är egna ledarbeteenden, den andra förutsättningar för kulturell förändring, den tredje medarbetarna. Alla tre sätter fokus på människor och beteenden. Om vi ska lyckas i genomförande, och lyckas att skapa förändring, måste vi använda oss av mänskliga beteenden och värderingar. Och vi måste handla för att skapa förändringen. Bossidy och Charan citerar:

"We don´t think ourselves into a new way of acting, we act ourselves into a new way of thinking."

Självkännedom är ett centralt ledarbeteende som Bossidy och Charan tar upp. De betonar att självinsikt, autenticitet och ödmjukhet är lika viktigt som någonsin realism och tydliga mål. En organisation blir kort sagt inte bättre än sitt ledarskap.

De driver också tesen att kulturell förändring misslyckas därför att den inte är tydligt kopplad till affärsmässiga resultat. Att förändra en kultur eller en organisation är inget självändamål. Det vet vi. Ändå sker mycket av förändring utan tydliga kopplingar till den operativa verksamheten eller konkreta resultat. Om målet däremot är genomförandet, att fokus är att få det att hända, då blir den kulturella förändringen verklighet, menar Bossidy och Charan.

Den tredje byggstenen handlar om medarbetarna. Om vikten av att inte delegera ansvaret för vilka medarbetare du har, utan att på allvar investera tid och kraft för att attrahera och behålla de rätta medarbetarna, på rätt platser i organisationen. Att välja rätt medarbetare och framför allt rätt ledare, hävdar Bossidy och Charan, Ãär det som över tid blir din verkliga, hållbara konkurrensfördel.

Alltså:

  1. Ledarskap utifrån självkännedom, autenticitet och ödmjukhet.
  2. Kulturell förändring kopplat till resultat och genomförande.
  3. Rätt medarbetare.

Bossidy och Charans tre byggstenar sätter människor och beteenden i centrum. Om vi ska lyckas i vårt genomförande måste vi använda oss av våra förmågor, värderingar och våra beteenden. Jag är övertygad om att Execution kommer att vara lika aktuell om tolv år igen.

 Inlägget skrivet av Christina Hoffmann, tidigare partner i Leading Business AB.

*) Citatet kommer troligen från Millard Fuller, amerikansk missionär och filantrop, grundare till nonprofit-organisationen Habitat for Humanity International, liksom the Fuller Center for Housing.


Read More
Företagskultur, Ledarskap, Organisation

91%

Så många hävdar att kulturen påverkar värdet på företaget. Mer än hälften anser att kulturen är en av de tre viktigaste faktorerna för att öka värdet.

Det visar en amerikansk studie om företagskulturens betydelse bland fler än tusen VD:ar och ekonomichefer. 91 procent anser att en stark företagskultur starkt bidrar till företagets värde. Över 50 procent anser att kulturen är en av de tre viktigaste faktorerna för att öka värdet på företaget, 27 procent att det är 1 av de 5 viktigaste.

När det kommer till M&A så svarar 48 procent att de skulle avstå från sammanslagning eller förvärv om de märkte att kulturerna i bolagen inte matchade varandra. Andra svarade att man skulle sänka budet på ett företag med upp till en tredjedel om kulturerna inte stämde.

Hur ser det ut här hemma i Sverige där vi saknar vanan att genomföra kulturell due diligence? Hur många förvärv genomförs utan att företagskulturen och dess inverkan vid en fusion värderas?

Även om studien visar på insikter om företagskulturens betydelse är slutsatserna nedslående. Bara 15 procent anser att deras företag har den kultur de önskar. Trots att det finns så mycket forskning på området prioriterar företagsledningar fortfarande inte att leda kulturen proaktivt för att säkerställa att den verkar i samma riktning och mot samma mål som strategierna. Det är dags att agera på det värde kulturen faktiskt har på företaget.

http://www.inc.com/will-yakowicz/company-culture-can-make-break-company-study.html

Read More
Företagskultur

Hur man undviker kulturkrockar och underlättar sammanslagning

Nästan 70 procent av alla sammanslagningar misslyckas på grund av kulturella skillnader eller liknande. Det är svårt att helt undvika kulturkrockar men det finns sätt att maximera fördelarna och minimera konflikter och onödig stress när man slår samman två verksamheter.
Det allra mest grundläggande är att skapa tillit. Det låter självklart. Men många gånger är trycket på ledningen efter ett förvärv väldigt stort, beslut fattas snabbt utan ordentlig information om orsaker och konsekvenser, tidiga åtaganden kanske inte kan efterlevas, och så vidare. En genomtänkt och konsekvent kommunikation är därför a och o.
Att på olika sätt synliggöra värderingar genom att bryta ner dem i beteenden och handling gör det möjligt att hitta gemensamma nya. Det kan göras till exempel i intervjuer och fokusgrupper, eller genom att observera hur möten går till. Att tidigt sätta en möteskultur är en effektiv hjälp till att hitta ett gemensamt sätt för interaktion och samarbete. Andra övergångsaktiviteter som events kring teman, tillfällen för ledningen att synas och besvara frågor, underlättar också övergången från två separata organisationer till en sammanhållen grupp.
Sätt upp guidelines för implementeringen. Det finns flera saker att följa och några fallgropar man bör undvika. Var generös med information och ta reda på vad människor vill veta (inte bara vad de borde veta). Igen, en genomtänkt och konsekvent kommunikation från Dag 0 och ett år framåt är till stor hjälp för att underlätta sammanslagningen.
Hantera konflikter och olikheter, men håll ordning på vad de handlar om: Är det skillnader i mål och värderingar eller bara frustration? Och hantera målkonflikterna. Värderingar och mål är sammanvävda och vi kan inte ändra det ena utan att det andra påverkas. Genom att använda konsulter i processen finns objektivitet hos en tredje part, som också kan lyfta frågor tidigare och sortera i vad som är presenterade eller underliggande problem.
Till sist, kom ihåg att alla får en smekmånad. Men den går över. Repetition är kunskapens moder. Det gäller även vid sammanslagningar.
Läsvärt:
Vector Group har publicerat ett white paper Process: Merging Cultures som visar på sätt att maximera fördelarna och minimera konflikter och onödig stress när man slår samman två verksamheter.
http://1.vectorgroupinc.com/documents/VectorGroup_Process_MergingCultures.pdf

Read More
Företagskultur

En kulturell due diligence betalar sig alltid

En kulturell due diligence (CDD) är en diagnos över hur väl två kulturer stämmer överens eller inte. Med hjälp av diagnosen går det att identifiera var kulturkrockar riskerar att uppstå och hur komplexa de är sedan kan man skapa en plan för att hantera kulturens inverkan på sammanslagningen eller förvärvet.

Det är länge sedan det räckte med att säga att människorna är organisationens viktigaste tillgång. Globalisering, digitalisering, kortare livscykler, ökad konkurrens… Allt gör att vi måste värdera och förstå organisationens kultur och dess inflytande på människor och prestation för att nå mål och visioner.

En kulturell due diligence i fyra steg före, under och efter ett förvärv hjälper oss med detta:
Steg 1: Självinsikt kring den egna kulturen.
Steg 2: Översiktlig kulturell värdering av förvärvskandidater.
Steg 3: Detaljerad kulturell värdering av organisationen.
Steg 4: Integrationsplan efter förvärv.

Det går att förbättra oddsen för en framgångsrik sammanslagning eller ett lyckosamt förvärv. Carleton och Lineberry går så långt som att i sin bok Achieving Post-Merger Success hävda att siffran 70 procent misslyckade förvärv och sammanslagningar kan bli det omvända, 70 procent lyckade förvärv och sammanslagning, om kulturell due diligence gjordes till en självklar del av traditionell due diligence.

Om de har rätt borde en kulturell due diligence definitivt betraktas som obligatorisk för att maximera effektivitet och lönsamhet.

Läsvärt:
Achieving Post-Merger Success – J. Robert Carleton, Claude Lineberry
http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787972916.html

Read More
Företagskultur, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation

Och vad är kultur egentligen?

Kultur är inte så mycket vad folk gör, vilka uppgifter de utför, som på vilket sätt de utför sina uppgifter. Kultur refererar först och främst till en uppsättning beteendemönster som vi tenderar att tillämpa oavsett uppgift. Att förändra kultur handlar därför om att förändra beteenden.

Kultur i form av en organisations beteendemönster gäller hela gruppen (rådande normer, förväntningar, belöningar och s vidare) - och är därför svåra för enskilda individer att förändra, om inte andras beteenden förändras samtidigt eller miljön förändras till förmån för ett annat beteende.

Kultur styrs av värderingar - och människor är därför skeptiska till att ändra beteenden som är en del av kulturen, såvida de inte ser hur nya beteenden hänger ihop med centrala värderingar i kulturen.

Kulturen i en organisation handlar alltså om hur människor gör saker och ting. Och det går att förbättra oddsen för en framgångsrik sammanslagning eller ett lyckosamt förvärv genom kulturell due diligence som hjälper oss att värdera och förstå organisationens kultur och dess inflytande på människor och prestation för att nå mål och visioner.

Read More
Företagskultur, Organisation

Värderingsstyrda företag är lönsammare

Ännu en studie som stöder det vi är övertygade om, nämligen att värderingsstyrda företag är lönsammare, har högre tillväxt och inte minst viktigt högre kundnöjdhet! Utmaningen, visar det sig i rapporten, är att gå från att ta fram värderingsord till att omsätta dem i konkreta beteenden och att sedan mäta och följa upp prestation mot värderingarna. Detta är något som vi på Leading Business hjälper våra kunder att implementera!

Läs vidare på hrbloggen.se

Read More
Företagskultur, Ledarskap, Organisation

Varför arbetar Parks and Resorts så hårt med sin värdegrund?

Värdegrund och kultur

En intervju med Jan Roy, VD Parks and Resorts

Din syn på en värdegrundsbaserad verksamhet

Jag har haft förmånen att äta lunch med Jan Roy, Koncernchef för Parks & Resorts samt tillika VD för Gröna Lund för att samtala kring ämnet Värdegrundsbaserad verksamhet.

Varför är värdegrunden viktig?

Gröna Lund är ett starkt värdegrundsbaserat företag vilket, enligt Jan Roy, är en nödvändighet för alla företag men mycket viktigt i en verksamhet med hög grad av säsongsanställda i kombination med många unika gästmöten i vardagen..

Jan Roy kom till Parks & Resorts år 2009 och började omgående arbeta med verksamhetens värdeord. Det var en process på dryga halvåret där de 4 värdeorden Säkerhet, Omtanke, Upplevelse och Effektivitet identifierades. Beskrivningar togs fram på innebörden av orden och det tydliggjordes hur de skulle omsättas i handling.

Vad var din absolut viktigaste handling för att värdegrunden skulle börja leva?

Det var att vårt arbete med värdeorden och dess innebörd involverade större delen av verksamheten för att säkerställa att ord, betydelse och handling beskrevs på ett relevant och förståeligt sätt.

På vilket sätt syns er värdegrund på Gröna Lund?

Värdegrunden är i hög grad levande i det dagliga arbetet då det konkret påverkar prioriteringen av handlingar i vardagen. Värdegrunden är även en tydlig kompass för nyutveckling. Dessutom ingår diskussion om Gröna Lunds värdegrund och dess betydelse för individen i den utbildning som alla anställda genomgår vid anställning och repeteras årligen för all säsongspersonal.

Hur arbetar ni med värdegrunden i det dagliga för att hålla den levande?

Det är framför allt den tydliga kopplingen till verksamhetens vardag som gjort att värdegrunden blivit så starkt förankrad, tror Jan Roy. På Gröna Lund finns det tydliga regler och rutiner för hur saker ska fungera men att exakt reglera hur unika möten med gästen ska hanteras är omöjligt. I dessa möten mellan medarbetare och gäst är det snarare värderingarna som styr och då är det viktigt att företagets värderingar är väl etablerade hos alla.

Ni har arbetat länge med värdegrunden på Gröna Lund, kan du se att det har påverkat ert affärsresultat?

Parks and Resorts Scandinavia mäter årligen ett antal parametrar utöver resultatets utveckling, bland annat gästernas och personalens nöjdhet, där man ser en positiv utveckling över tiden. I framtiden ser Jan Roy att företagets värdegrund kommer bli än mer avgörande, både för den personal man vill rekrytera till Gröna Lund, men även för att leverera en upplevelse som överträffar gästernas förväntningar.

Att vara en attraktiv arbetsgivare för nästkommande generationer kommer ställa krav på företaget att förstå vad som är viktigt för just den generationen. Här kommer matchning mellan individens och företagets värderingar öka i viktighet, tror Jan Roy.

Att dessutom kunna leverera upplevelser som överträffar gästernas förväntningar i en värld där allt är mer tillgängligt, kommer också ställa nya krav på vad som skapar upplevelsenöjdhet. Att verksamheten då vilar på tydliga värderingar kommer vara än viktigare.

Read More