Förändring, Grupputveckling, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Näringslivet kan lära av forskning om ICE-grupper

Jag var på ett seminarium där Maria Åkerlund från GDQ Associates redovisade sina intryck från SIOP:s (Society for Industrial and Organizational Psychology)konferens i våras.

Ett tema handlade om hur grupper som befinner sig i isolerade och begränsade fysiska utrymmen i extrema omgivningar (ICE-groups, Isolated Confined Extreme Environments) utvecklas och reagerar. Bakgrunden till denna forskning är att NASA planerar att resa till mars år 2030. Man behöver då skicka dit expeditioner som varar under mycket lång tid och innebär en isolering från omvärlden, i små utrymmen, under stora påfrestningar och utan möjligheter att lämna teamet.

Forskningen söker svar på hur man kan skapa bästa möjliga förutsättningar för att skapa ett väl fungerande och uthålligt teamarbete.

Många frågor återstår men några observationer har man redan gjort:

  • Vilka effekter får kulturella skillnader? Det är viktigt att hantera kulturella skillnader i grupper på alla nivåer, inget nytt här kanske!?
  • Team måste bli mer autonoma och kunna klara att lösa problem själva.
  • Rollen som ledare kommer att växla mellan olika personer beroende på vilken typ av kompetens som behövs och vilken situation man ställs inför. Man behöver ta ett kollektivt ansvar för ledarskapet.
  • Det finns ett behov av att utveckla förmågan att nå konsensus både inom team och mellan team.
  • Teamet måste själva kunna lösa problem som uppstår kring mångfald och andra utmaningar.
  • Delat ledarskap har kommit upp på kartan igen men här handlar det inte om att dela på en chefs- eller ledarroll mellan två personer. Nu diskuteras teamets förmåga att fördela ledarskapet i gruppen. Man kan se att det delade ledarskapet har en positiv effekt på teamets prestation.
  • Virtuella team är lika framgångsrika som geografiskt samlade team MEN det är andra framgångs- och riskfaktorer som gäller för de virtuella teamen.

Man kan tycka att det är så extrema förutsättningar att forskningen inte känns tillämplig på grupper i näringslivet, men jag tror tvärtom att vissa saker är mycket relevanta även för team i näringslivet.


Read More
Grupputveckling, Ledningsgrupp, Organisation

Ny forskning kring GDQ

Christian Jacobsson, forskare på Göteborgs universitet och delägare i GDQ Associates, har redovisat ytterligare forskningsresultat kring användandet av GDQ (Group Development Questionnaire) och hur grupper utvecklas i Sverige.

De har bland annat tittat närmare på 97 olika arbetsgrupper med fokus på områdena:
- Stress och utmattning
- Arbetstillfredsställelse
- Behärskande av arbetsuppgifter

Det fanns inga hälsorelaterade skillnader mellan grupperna när studien inleddes, men när de följde stabila och instabila grupper kunde de se att i de instabila grupperna ökade stressen och arbetstillfredsställelsen sjönk över tid. Med stabila grupper så menas grupper där inte större förändringar (hot om splittring, sammanslagning eller nedläggning) har skett internt i gruppen eller genom extern påverkan.

Arbetsmiljöverket har nyligen kommit ut med en föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö där man bland annat adresserar dessa frågeställningar. Fokus ligger på hur arbetsgivaren organiserar arbetet och det sociala samspelet på arbetsplatsen.

Vår erfarenhet efter att ha arbetat med många olika arbetsgrupper ute i arbetslivet är att stöd till arbetsgrupper ofta tas in när det uppstår ett akut läge i gruppen, t ex konflikter, samarbetsproblem, etc. Istället borde det finnas ett proaktivt förhållningssätt där man ger en arbetsgrupp en bra plattform att arbeta utifrån, där de får verktyg för kommunikation, samarbete och problemlösning. På så sätt skulle vi kunna få väl fungerande arbetsgrupper som bidrar till en god arbetsmiljö och bättre hälsotal i företagen.


Read More
Företagskultur, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation

Och vad är kultur egentligen?

Kultur är inte så mycket vad folk gör, vilka uppgifter de utför, som på vilket sätt de utför sina uppgifter. Kultur refererar först och främst till en uppsättning beteendemönster som vi tenderar att tillämpa oavsett uppgift. Att förändra kultur handlar därför om att förändra beteenden.

Kultur i form av en organisations beteendemönster gäller hela gruppen (rådande normer, förväntningar, belöningar och s vidare) - och är därför svåra för enskilda individer att förändra, om inte andras beteenden förändras samtidigt eller miljön förändras till förmån för ett annat beteende.

Kultur styrs av värderingar - och människor är därför skeptiska till att ändra beteenden som är en del av kulturen, såvida de inte ser hur nya beteenden hänger ihop med centrala värderingar i kulturen.

Kulturen i en organisation handlar alltså om hur människor gör saker och ting. Och det går att förbättra oddsen för en framgångsrik sammanslagning eller ett lyckosamt förvärv genom kulturell due diligence som hjälper oss att värdera och förstå organisationens kultur och dess inflytande på människor och prestation för att nå mål och visioner.

Read More