Förändring, Företagskultur, Ledningsgrupp, Organisation

If it´s not on the top team´s agenda, it´s not going to be in the culture.

Så här får du saker och ting att hända. Del 2.

Rubriken är egentligen hela min poäng. Men det finns flera anledningar till att jag börjar i poängen istället för att avsluta med den.

Nummer 1. Citatet kommer från ett oväntat håll. Den kommer inte från någon hipster-entreprenör i Stockholm eller Silicon Valley. Inte från någon gråmelerad företagsledare med det mesta av karriären (i en helt annan värld) bakom sig. Nej. Citatet kommer från regeringen i Australien när den lanserar sin satsning på innovation. På regeringens officiella innovationssida finns en tydlig flik som heter: "Leading by example. Government as an exemple" Uppfordrande. Uppfriskande.

http://www.innovation.gov.au/theme/leading-example

Nummer 2. En organisation blir inte bättre än sitt ledarskap. En organisation kan inte växa bortom sitt ledarskap. Se rubriken.

Nummer 3. Mitt förra inlägg om att få saker och ting att hända inspirerades av Bossidy och Charans bok, Execution. The Discipline of Getting Things Done. Definitivt två gråmelerade, erfarna företagsledare (sic.). Deras första byggsten är det egna ledarbeteendet. Och de har ett imponerande track record. Se rubriken.

Nummer 4. Peter Händel vid Kungliga Tekniska Högskolan (KTH) och Jens Ohlson vid Stockholms universitet har utvecklat en genial innovationsmodell (DPM, Digital Paths Method) med utgångspunkt i disruptiv teknologi. Fungerar modellen? Absolut, om den är förankrad i högsta ledningen. Helst ända upp på styrelsenivå.

Nummer 5. Ledarskapet i en organisation representerar de värderingar som finns i en organisation. Värderingarna styr våra beteenden och handlingar. Jim Collins skrev för några år sedan om hur även stor framgång kan falla (och återuppstå). Collins parafraserar Churchill. Jag nöjer mig med att understryka Collins grundläggande poäng, nämligen att aldrig, aldrig någonsin överge sina värderingar.

http://www.jimcollins.com/books/how-the-mighty-fall.html

Inlägget skrivet av Christina Hoffmann, tidigare partner i Leading Business AB.

Read More
Företagskultur, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation

Och vad är kultur egentligen?

Kultur är inte så mycket vad folk gör, vilka uppgifter de utför, som på vilket sätt de utför sina uppgifter. Kultur refererar först och främst till en uppsättning beteendemönster som vi tenderar att tillämpa oavsett uppgift. Att förändra kultur handlar därför om att förändra beteenden.

Kultur i form av en organisations beteendemönster gäller hela gruppen (rådande normer, förväntningar, belöningar och s vidare) - och är därför svåra för enskilda individer att förändra, om inte andras beteenden förändras samtidigt eller miljön förändras till förmån för ett annat beteende.

Kultur styrs av värderingar - och människor är därför skeptiska till att ändra beteenden som är en del av kulturen, såvida de inte ser hur nya beteenden hänger ihop med centrala värderingar i kulturen.

Kulturen i en organisation handlar alltså om hur människor gör saker och ting. Och det går att förbättra oddsen för en framgångsrik sammanslagning eller ett lyckosamt förvärv genom kulturell due diligence som hjälper oss att värdera och förstå organisationens kultur och dess inflytande på människor och prestation för att nå mål och visioner.

Read More
Företagskultur

Kultur – den verkliga orsaken till varför så många M&A misslyckas

Nästan 70 procent av alla sammanslagningar misslyckas. I sin bok Achieving Post-Merger Success skriver Carleton och Lineberry att den verkliga anledningen till varför M&A misslyckas beror på kulturkrockar, det vill säga problem i ledning och kommunikation som beror på kulturella olikheter i de två organisationerna.

Alltför ofta förbiser man de kulturella skillnaderna både vid värdering inför förvärv och vid sammanslagningen. Problem uppstår när man ska börja samarbeta i den nya verksamheten. Och problemen uppstår i form av kulturkrockar.
Det kan vara skillnader i vad man anser är viktigt, vad som bör mätas, hur man fattar beslut eller helt enkelt hur människor bemöter varandra. Då uppstår oordning när det ena bolagets sätt att göra affärer och behandla sina medarbetare på plötsligt ska blandas med det andra företagets sätt. Olika tolkningar eller antaganden kring den nya affärsplanen och hur den bör implementeras kan leda till att kulturer krockar. Liksom upplevda olikheter när det gäller värderingar, rutiner eller något så konkret som arbetsmiljön.

Coopers and Lybrand, the British Institute of Management, Watson-Wyatt och en lång rad forskare har alla kommit fram till samma sak: Kulturkrockar skapar förvirring internt och orsakar maktkamper mellan ”att göra och att prata om saker och ting”. Vilket i sin tur leder till ineffektivitet, slöseri med tid, och ett ökat internt fokus – i ett läge då det nya bolaget tvärtom behöver klarhet i syfte, plan och aktiviteter med ett starkt externt fokus.

Vad är det som gör att man lägger fokus på de finansiella frågorna men inte analyserar organisation, ledarskap och kultur i de olika verksamheterna? Delvis handlar det om tradition. Företag är vana att betala för en finansiell due diligence, medan frågor om bolagens kultur, deras kompatibilitet eller en riskbedömning av möjliga kulturkrockar lämnas därhän. Detta trots att det finns ganska enkla verktyg som kan tillföra både insikter och perspektiv som i sin tur ger ett bättre beslutsunderlag.

En kulturell due diligence borde helt enkelt betraktas som obligatorisk för att maximera effektivitet och lönsamhet.

Läs gärna denna intressanta artikel från Harvard Business Review:
https://hbr.org/2014/12/before-a-merger-consider-company-cultures-along-with-financials

Read More
Företagskultur

Varför görs inte en kulturell due diligence?

Alltför ofta, även här i Sverige, förbiser man de kulturella skillnaderna när man ska slå samman två verksamheter. Problemen uppstår när man sedan ska börja samarbeta i den nya verksamheten.

Nästan 70% av alla sammanslagningar misslyckas på grund av kulturella skillnader eller liknande! Vad är det som gör att man lägger fokus på de finansiella frågorna men inte analyserar organisation, ledarskap och kultur i de olika verksamheterna?

Vi tror att det delvis handlar om tradition. Företag är beredda att betala för en finansiell due diligence, det är något som hör till i samband med M/A . De mjukare områdena är man mer ovan att definiera och därmed blir de också svårare att analysera men är nog så viktiga för att se till helheten vid en eventuell sammanslagning. Med ganska enkla verktyg skulle perspektiv kunna tillföras som i sin tur skulle ge ett bättre beslutsunderlag för en eventuell sammanslagning.

Detta är något som också lyfts upp allt oftare i olika artiklar, kanske främst i amerikansk media. Här är en intressant artikel från HBR: https://hbr.org/2014/12/before-a-merger-consider-company-cultures-along-with-financials

Read More
Företagskultur, Ledarskap, Organisation

Få tycker att ledningen adresserar företagskulturen på rätt sätt

I en intressant rapport angående företagskultur så har Booz & Allen kommit fram till att det finns en del att önska. 96% av de svarande ansåg att deras företagskultur behövde någon form av förändring, och hela 51% ansåg att det behövdes en drastisk förändring! 45% ansåg att ledningen inte adresserade dessa frågor på "rätt" sätt! Kanske lite förenklade tips om hur man kan gå tillväga men rapporten visar ändå på hur viktigt det är att jobba med företagskulturen!

Läs vidare på tlnt.com

Read More