Förändring, Ledningsgrupp, Organisation, Syfte

Hur du integrerar ert syfte med era strategier

Vad är ditt företags främsta anledning till att existera? Var kan ni ha en unik, positiv inverkan på samhället? Nu mer än någonsin behöver du som ledare ha bra svar på dessa frågor.

Hur kan vi som företag bidra med mer än "bara" business as usual? Pandemin, kravaller och demonstrationer i USA, klimatkris mm. ställer det vanliga på ända. Vi behöver agera i nya banor som ledare och organisationer!

Organisationer som inte vill se dessa förändringar kommer att påverkas på ett eller annat sätt. Om ledningarna istället väljer att se potentialen i att bli syftesdrivna så finns det en enorm hävstång här. Både vad gäller lönsamhet, hållbarhet och inte minst engagemanget hos medarbetarna.

Utmaningen är att gå från att syftet är något som saknas helt eller finns på intranätet till att göra det levande i hela organisationen. Syftet behöver få genomslag i allt vi gör. Alltifrån hur vi samarbetar med våra olika intressenter, hur vi organiserar oss, hur vi styr och leder verksamheten till hur vi producerar våra tjänster och varor. Då först blir vi på riktigt en syftesdriven organisation.

Många ledningar tycker att det är svårt att se vägen framåt, och hantera alla olika intressen, anställdas, samhällets, leverantörernas, miljöns, kundernas och aktieägarnas, samtidigt. Spänningar och kompromisser finns i överflöd när vi strävar efter att anpassa våra affärs- och samhällsmål; att integrera syftet som hjärtat i våra organisationer; och att leverera efter eget syfte.

Så hur gör vi då?

Börja med att se över era strategier, något du kanske ändå behöver göra efter corona-pandemin. Varför inte arbeta med en strategiprocess utifrån ert syfte, för att skapa kraft och engagemang i hela organisationen?

Utifrån de framtagna strategierna kan du sedan hitta riktningen framåt och se vilka aktiviteter som behöver genomföras i just din organisation.

Read More
Förändring, Företagskultur, Ledningsgrupp, Organisation

If it´s not on the top team´s agenda, it´s not going to be in the culture.

Så här får du saker och ting att hända. Del 2.

Rubriken är egentligen hela min poäng. Men det finns flera anledningar till att jag börjar i poängen istället för att avsluta med den.

Nummer 1. Citatet kommer från ett oväntat håll. Den kommer inte från någon hipster-entreprenör i Stockholm eller Silicon Valley. Inte från någon gråmelerad företagsledare med det mesta av karriären (i en helt annan värld) bakom sig. Nej. Citatet kommer från regeringen i Australien när den lanserar sin satsning på innovation. På regeringens officiella innovationssida finns en tydlig flik som heter: "Leading by example. Government as an exemple" Uppfordrande. Uppfriskande.

http://www.innovation.gov.au/theme/leading-example

Nummer 2. En organisation blir inte bättre än sitt ledarskap. En organisation kan inte växa bortom sitt ledarskap. Se rubriken.

Nummer 3. Mitt förra inlägg om att få saker och ting att hända inspirerades av Bossidy och Charans bok, Execution. The Discipline of Getting Things Done. Definitivt två gråmelerade, erfarna företagsledare (sic.). Deras första byggsten är det egna ledarbeteendet. Och de har ett imponerande track record. Se rubriken.

Nummer 4. Peter Händel vid Kungliga Tekniska Högskolan (KTH) och Jens Ohlson vid Stockholms universitet har utvecklat en genial innovationsmodell (DPM, Digital Paths Method) med utgångspunkt i disruptiv teknologi. Fungerar modellen? Absolut, om den är förankrad i högsta ledningen. Helst ända upp på styrelsenivå.

Nummer 5. Ledarskapet i en organisation representerar de värderingar som finns i en organisation. Värderingarna styr våra beteenden och handlingar. Jim Collins skrev för några år sedan om hur även stor framgång kan falla (och återuppstå). Collins parafraserar Churchill. Jag nöjer mig med att understryka Collins grundläggande poäng, nämligen att aldrig, aldrig någonsin överge sina värderingar.

http://www.jimcollins.com/books/how-the-mighty-fall.html

Inlägget skrivet av Christina Hoffmann, tidigare partner i Leading Business AB.

Read More
Grupputveckling, Ledningsgrupp, Organisation

Ny forskning kring GDQ

Christian Jacobsson, forskare på Göteborgs universitet och delägare i GDQ Associates, har redovisat ytterligare forskningsresultat kring användandet av GDQ (Group Development Questionnaire) och hur grupper utvecklas i Sverige.

De har bland annat tittat närmare på 97 olika arbetsgrupper med fokus på områdena:
- Stress och utmattning
- Arbetstillfredsställelse
- Behärskande av arbetsuppgifter

Det fanns inga hälsorelaterade skillnader mellan grupperna när studien inleddes, men när de följde stabila och instabila grupper kunde de se att i de instabila grupperna ökade stressen och arbetstillfredsställelsen sjönk över tid. Med stabila grupper så menas grupper där inte större förändringar (hot om splittring, sammanslagning eller nedläggning) har skett internt i gruppen eller genom extern påverkan.

Arbetsmiljöverket har nyligen kommit ut med en föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö där man bland annat adresserar dessa frågeställningar. Fokus ligger på hur arbetsgivaren organiserar arbetet och det sociala samspelet på arbetsplatsen.

Vår erfarenhet efter att ha arbetat med många olika arbetsgrupper ute i arbetslivet är att stöd till arbetsgrupper ofta tas in när det uppstår ett akut läge i gruppen, t ex konflikter, samarbetsproblem, etc. Istället borde det finnas ett proaktivt förhållningssätt där man ger en arbetsgrupp en bra plattform att arbeta utifrån, där de får verktyg för kommunikation, samarbete och problemlösning. På så sätt skulle vi kunna få väl fungerande arbetsgrupper som bidrar till en god arbetsmiljö och bättre hälsotal i företagen.


Read More