Förändring, Företagskultur, Ledarskap, Organisation

Är stora organisationer på utdöende?

Självstyre, holocracy, teal, cirklar….

Termer, teorier och idéer är många, liksom dem som prövar. Och de nya sätten att organisera har någonting gemensamt – någon form av självstyre. Är de stora, traditionellt strukturerade organisationerna på utdöende?

Många tror att flera organisationer kommer att gå denna väg. Att de stora organisationerna är kolosser som kommer att implodera för att de inte klarar av att ställa om till att bli mer agila.

Vi kan se att det görs många initiativ i de stora koncernerna för att motverka dessa risker. Vissa mer framgångsrika än andra. Lean, Agile, SAFe, ja, initiativen är många!

Det jag kan se som en risk i dessa initiativ är att man inte tar bort något av de gamla strukturerna i organisationen. Snarare bygger man på nya lager av strukturer. Detta riskerar då snarare att motverka ambitionen att skapa flexibilitet, dynamik och innovation.

Därmed inte sagt att de nämnda metoderna är bra. Men, metoderna behöver få rätt förutsättningar för att man ska lyckas med att implementera dem i en organisation!

Jag tänker att det vi behöver här är modiga ledare som vågar se på interna strukturerna med mer kritiska ögon. Som vågar ifrågasätta och snarare skala bort lagren av strukturer. Detta för att skapa nya, mer moderna och flexibla arbetssätt som bättre passar för människor i dag. Som vågar utmana de inbyggda hierarkierna styrda av makt och ego, för att bygga en annan typ av värdegrund. En organisation där innovation och självledarskap kan frodas.

Att det krävs ett helt annat ledarskap än i våra stora, traditionellt strukturerade organisationer blir tydligt. Om fler förmågor ska komma till tals, samarbeta och inte mikro-styras – vilket ledarskap behövs? Om kontroll och politik ska checka ut till förmån för en snabbfotad entreprenöriell kultur – vilket ledarskap behövs?

Vad tänker du kring detta?

Read More
Ledarskap, Organisation, Syfte

Hur du kan kombinera strategi och syfte för att bidra till hållbarhet

Jag läser en intressant artikel från BCG om vikten av att skapa en modell för företag som vill bidra till en hållbar och meningsfull värld.

"To do so, we suggest that leaders reimagine corporate strategy by creating new modes of differentiation, embedding societal value into products and services, reimagining business models for sustainability, managing to new measures of performance, and reshaping business ecosystems to support these initiatives. While this is a tall order for any management team, the future of the company, our environment, and society depends on doing so."

Vi lanserar ett digitalt program som stödjer dig i ert arbete med att ta fram er organisations syfte och utveckling av en strategi för att implementera syftet! Läs mer på PurposeImpact om det digitala programmet! Programmet startar den 15 september så det finns fortfarande tid att anmäla er!

www.purposeimpact.se

https://www.bcg.com/

Read More
Förändring, Ledningsgrupp, Organisation, Syfte

Hur du integrerar ert syfte med era strategier

Vad är ditt företags främsta anledning till att existera? Var kan ni ha en unik, positiv inverkan på samhället? Nu mer än någonsin behöver du som ledare ha bra svar på dessa frågor.

Hur kan vi som företag bidra med mer än ”bara” business as usual? Pandemin, kravaller och demonstrationer i USA, klimatkris mm. ställer det vanliga på ända. Vi behöver agera i nya banor som ledare och organisationer!

Organisationer som inte vill se dessa förändringar kommer att påverkas på ett eller annat sätt. Om ledningarna istället väljer att se potentialen i att bli syftesdrivna så finns det en enorm hävstång här. Både vad gäller lönsamhet, hållbarhet och inte minst engagemanget hos medarbetarna.

Utmaningen är att gå från att syftet är något som saknas helt eller finns på intranätet till att göra det levande i hela organisationen. Syftet behöver få genomslag i allt vi gör. Alltifrån hur vi samarbetar med våra olika intressenter, hur vi organiserar oss, hur vi styr och leder verksamheten till hur vi producerar våra tjänster och varor. Då först blir vi på riktigt en syftesdriven organisation.

Många ledningar tycker att det är svårt att se vägen framåt, och hantera alla olika intressen, anställdas, samhällets, leverantörernas, miljöns, kundernas och aktieägarnas, samtidigt. Spänningar och kompromisser finns i överflöd när vi strävar efter att anpassa våra affärs- och samhällsmål; att integrera syftet som hjärtat i våra organisationer; och att leverera efter eget syfte.

Så hur gör vi då?

Börja med att se över era strategier, något du kanske ändå behöver göra efter corona-pandemin. Varför inte arbeta med en strategiprocess utifrån ert syfte, för att skapa kraft och engagemang i hela organisationen?

Utifrån de framtagna strategierna kan du sedan hitta riktningen framåt och se vilka aktiviteter som behöver genomföras i just din organisation.

Read More
Förändring, Ledarskap, Självstyre

Tillitsbaserad styrning i praktiken

Tillitsbaserad styrning i praktiken i en extrem kris…. Går det?

Jag hade i dag ett samtal med en kollega om hur vi i Sverige förhåller sig till de rekommendationer som vi har att följa.

Det gjorde att jag började reflektera lite… Min upplevelse är att det digitala distansarbetet är ett ypperligt sätt att få bekräftelse på att principerna i Teal fungerar. En chef kan inte vara inne och detaljstyra och kontrollera allt som medarbetaren gör utan måste ha tillit till att medarbetarna faktiskt vill och kan leverera resultat i den digitala världen.

Tillitsbaserad styrning, som det kallas i den offentliga världen, har många likheter med det vi pratar om i Teal och liknande organisationer.

I mitt samtal så lyftes mina tankar ytterligare en dimension. Har ni tänkt på att vi svenskar upplever tillitsbaserad styrning i praktiken just nu. Det är något som verkar fungera riktigt bra! Regeringen och Folkhälsomyndigheten styr inte med förbud utan med rekommendationer som vi till största delen efterlever.

En av invändningarna till att gå mot Teal-perspektiven är just att det ”aldrig kommer att fungera” i vårt företag…. Hur ska vi som ledning kunna lita på att medarbetarna faktiskt gör det de säger att de ska göra?

Min slutsats är att tillitsbaserad styrning eller Teal fungerar alldeles utmärkt! Vi får det att fungera i ett extremt krisläge som det vi befinner oss i nu. Borde vi då inte kunna få det att fungera i ett företag i det ”nya normala”?

Hur tänker du kring detta?

Read More
Ledarskap, Organisation, Syfte

Leda på distans i en syftesdriven organisation

Leda på distans i en syftesdriven organisation

Många av principerna som används i syftesdrivna organisationer passar väldigt bra för att driva en verksamhet på distans. Att leda medarbetare på olika håll i landet eller globalt genom digitala verktyg kräver att vi ger dem mandat att utföra sitt jobb självständigt. Som ledare behöver vi släppa vårt eventuella kontrollbehov och visa förtroende och ha tillit till att de är engagerade och vill göra ett bra jobb.

Det blir ett bra praktiskt exempel på när självstyre kan fungera riktigt bra! Men ditt ledarskap sätts på prov här…

Så, hur kan du göra då?

Här kommer några förslag:

  • Ha regelbundna samtal med var och en i ditt team. Det behöver inte vara nÃ¥gra lÃ¥nga möten men dina medarbetare känner att du bryr dig om dem. Att du är intresserad av hur de mÃ¥r och hur det gÃ¥r.
  • Genomför ett kort digitalt möte med teamet varje morgon. Inte heller detta behöver vara nÃ¥got lÃ¥ngt möte, kanske 10–15 minuter. En kort avstämning för att alla ska känna att de vet var de stÃ¥r inför dagens arbete
  • Var öppen för att diskutera alternativa sätt att lösa problem och hantera olika frÃ¥gor. Den digitala världen gör att vi behöver tänka annorlunda, mer kreativt och vara mer flexibla. Den nya lösningen kanske till och med kan bli bättre!
  • Sprid information sÃ¥ mycket det gÃ¥r sÃ¥ att alla kan fÃ¥ möjlighet att ta del av den. Det kan bli svÃ¥rt att komma vidare med sina uppgifter annars.
  • VÃ¥ga vara personlig! Du känner dig säkert orolig, rädd eller har andra känslor inför den rÃ¥dande situationen. Med all säkerhet sÃ¥ har dina medarbetare samma typ av känslor sÃ¥ det är oerhört viktigt att vÃ¥ga vara mänsklig i denna situation. Att vÃ¥ga möta varje medarbetare utifrÃ¥n var den befinner sig känslomässigt.
  • Hjälp varandra att skapa en struktur för att jobba hemma. Det kräver disciplin och en annan struktur än när vi sitter pÃ¥ kontoret och jobbar.

En sak är säker, ingen av oss har facit för hur vi ska hantera denna nästan surrealistiska situation vi alla befinner oss i. Jag är helt övertygad om att den mänskliga sidan av ledarskapet är viktigare än någonsin. Det hela kokar ner till hur vi kan stötta och hjälpa varandra i detta extremt svåra läge.

Read More
Förändring, Företagskultur, Ledarskap, Organisation, Självstyre, Syfte

Reinventing organizations – en introduktion Del 1

Upplever ni utmaningar med?:

  • SvÃ¥righeter i ledarskapet
  • Behov av högre innovationskraft
  • Bristande engagemang
  • Snabba förändringar och komplexa problem
  • Stelbenthet i beslutsfattandet
  • Ovilja att ta ansvar

DÃ¥ kanske denna artikel är värd att läsa för dig! 

Denna artikel handlar om syftesdrivna organisationer, eller Teal-organisationer som de också kallas.

Reinventing organizations är titeln på en bok skriven av Fredric Laloux och som snabbt har fått ett starkt genomslag hos både företagsledare, chefer och konsulter. Han beskriver helt nya sätt att organisera företag och här ger jag er en inblick i vad det handlar om egentligen.

I boken beskriver Laloux olika utvecklingsnivåer hos människor och man kan se att även organisationer och företag utvecklas utifrån dessa nivåer.

Utvecklingsnivåerna är grundläggande för att förstå Laloux´s resonemang.

Röd nivå

Den röda nivån kan liknas vid en vargflock. Det finns alltid en stark ledare, man eller kvinna, som alltid kan utmanas av någon annan person som aspirerar på den yttersta toppen.

Kriminella gäng är ofta organiserade på en röd nivå.

Den röda nivån har flera fördelar jämfört med ännu tidigare nivåer, nu kan man genom tydliga roller fördela arbetet på ett helt annat sätt än förut. Även om ledaren inte sitter kvar så länge så finns det i alla fall en ledare, som också fattar beslut.

Amber (bärnsten) nivå

PÃ¥ denna nivÃ¥ har individer väldigt tydliga roller och ansvar och de löper inte samma risk att bli utmanade av nÃ¥gon annan som pÃ¥ den röda nivÃ¥n. Armén och kyrkan är bra exempel pÃ¥ organisationer som drivs i enlighet med Amber.

Skillnaden är att det finns högre stabilitet och det gör också att arbetet går lättare att planera, vilket underlättar långsiktighet i verksamheten.

Verksamheter som drivs utifrån denna nivå värdesätter stabilitet, processer och formella roller.

Orange nivå

Den orange nivån kan symboliseras av en maskin, här värdesätts produktivitet och resultat. Man förtjänar position, rank eller förmåner utifrån vad man har presterat i form av resultat.

Den orange nivån är den absolut dominerande organisationsnivån i dag, du kan nästan välja vilket företag som helst som är målstyrt, och som strävar efter tillväxt och lönsamhet och du kommer att se att de är verksamma utifrån en orange nivå.

Grön nivå

Vi lämnar maskintänkandet och utvecklas vidare, här på den gröna nivån som handlar om ”familjen”. Istället för att vara extremt resultatfokuserade är drivkraften en stark gemensam värdegrund. Ambitionen att fatta konsensusbeslut och känslan av inkluderande är starka faktorer. Här är man inte beredd att göra avkall på sina värderingar till skillnad mot hur det kan vara på den orange nivån, där man kan tänka sig att göra det om det kan ge ett bättre resultat.

Medarbetarnas engagemang är en stark motivationsfaktor och en känsla av att tillhöra och harmoni i organisationen är viktigt för oss här.

Teal nivå

Nu har vi kommit fram till den nivå som Laloux beskriver ingående, Teal (mörk turkos). Metaforen för en organisation är EN enda levande organism. Ledarskapet är utspritt i organisationen och självstyre har ersatt hierarkierna. Fokus ligger på ett gemensamt syfte som utgångspunkt för att skapa resultat tillsammans, fortfarande utan att kompromissa med sina värderingar.

Tillit och eget ansvar med mandat är oerhört viktigt för dessa organisationer. Beslutsfattande har förts ut så långt det går till individer och grupper som bäst kan fatta besluten. Diskussioner förs i de grupper som ska driva arbetet framåt tillsammans och det finns även rådgivningsprocesser som ska stödja i beslutsfattandet. För att allt detta ska fungera behövs det kompetens hos samtliga kollegor vad gäller förmåga att ge och ta feedback, kommunicera konstruktivt och hantera konflikter.

Jag som arbetar i en Teal-organisation är sedd som en hel människa. Det handlar om att jag inte behöver spela en roll, hålla upp en fasad för att bli accepterad på jobbet. Här blir jag sedd och bekräftad som den person jag är.

Ökat engagemang

Det är många människor som i dag längtar efter att känna ett större engagemang på jobbet, att bli accepterade som den de är och att också få bidra med det de kan och brinner för. ”Command and control” som länge har varit förhärskande accepteras inte längre utan många av oss vill kunna vara med och driva frågor, ta ansvar, fatta beslut och genomföra idéer. Här tror jag att Teal-organisationer har mycket att tillföra men vi har en bit att gå innan detta sätt att driva företag får ett ordentligt genomslag. Det finns en rädsla för att det blir kaos, att det inte kommer att finnas några strukturer etc. Jag tror inte på någon stor revolution utan snarare att vi tar små steg i denna riktning, testar och utvärderar och därefter tar ett nytt steg i utvecklingsprocessen. Kanske det handlar om droppen som urholkar stenen?

En av grundprinciperna i Teal-organisationer är självstyre och i nästa blogginlägg tänker jag gå in lite mer i detalj kring detta.

Kom pÃ¥ en nätverksträff där vi diskuterar självstyre: Teal for Teal Sweden

Read More
Förändring, Ledarskap, Ledningsgrupp, Organisation

Framtidens ledarskap – att utvecklas eller avvecklas….

I en föränderlig värld blir förmågan till förnyelse och innovation livsavgörande för organisationer. Den digitala utvecklingen har redan förändrat organisationers strukturer, affärsmodeller och förflyttat hela branscher.

En sak är säker, framtidens organisation kommer att se helt annorlunda ut än i dag. För oss som chefer och ledare handlar det om att ha rätt förutsättningar för att hantera de nya utmaningarna. För organisationer och deras chefer och ledare handlar det om att utvecklas eller avvecklas.

Omvärlden präglas av en ökad komplexitet och osäkerhet. Många chefer är satta att leda globalt spridda team som arbetar i olika tidszoner med många kulturella skillnader där teamet tillsammans ska lösa utmanande komplexa uppgifter på ofta kort tid.

I det svenska näringslivet kan vi se en tuff arbetssituation med höga ohälsotal på grund av stress, nedskärningar och omstruktureringar. I slutet av mars infördes den nya förordningen från Arbetsmiljöverket kring ohälsa i arbetslivet, som en direkt konsekvens av de höga ohälsotalen.

Samtidigt ser vi att svenska företag inte lyckas förverkliga mer än 1-3 av sina strategiska beslut. Anledningen: kommunikation från närmsta chef och ledningsgrupp fallerar… Detta trots att man anser att strategierna är den enskilt viktigaste faktorn för framgång.

Endast 5 procent av ett företags anställda förstår och kan använda dess strategi i sin arbetsvardag.

Endast 16 % av Sveriges medarbetare är motiverade och många skulle byta arbetsplats i morgon dag om man bara kunde. Företag med engagerade anställda har bättre närvarostatistik, presterar bättre resultat och är i snitt 22 % mer lönsamma än sina likvärdiga konkurrenter. Här finns det en enorm potential att ta tillvara!

Nu ska jag inte vara någon domedagsprofet men vi kan konstatera att något måste hända!

En viktig fråga är ledarskapet, har våra chefer och ledare förmåga att hantera alla dessa utmaningar på ett konstruktivt sätt?

En global studie visar att ledarutvecklingsprogrammen inte riktigt hänger med i de snabba förändringarna. De metoder vi använder idag för att utveckla ledare har inte ändrats speciellt mycket. Majoriteten av våra ledare utvecklas genom on the job-training, utbildning och coaching/mentoring, 360 graders feedback. Detta är fortfarande viktigt men utvecklingen går inte tillräckligt fort! Chefer har blivit experter på VAD men har fortfarande svårt att hantera HUR vad gäller sin egen utveckling

Det kommer framöver att ställas krav på andra ledarförmågor, en mer komplex och adaptiv tankeförmåga krävs t ex. Vi behöver gå från single loop learning, till double eller till och med triple loop learning. ”Hur kan vi skapa mer utvecklade sinnen”…

Allt detta ställer också helt nya krav på oss konsulter som arbetar med ledarutveckling…

Vi ser också att den nya generationen som kommer in på arbetsmarknaden har helt nya värderingar och ställer andra krav på sina arbetsplatser. De vill ta plats och få utökat ansvar och snabbt kliva in i ledarroller, men inte till vilket pris som helst. Vi har länge pratat om att yngre generation är mer värderingsdrivna och detta får konsekvenser t ex i anställningsintervjuer, där vi som arbetsgivare tidigare varit vana att ställa frågan vad den intervjuade skulle kunna tillföra till företaget. Nu vänds istället frågan till intervjuaren, då den potentiella medarbetaren istället frågar vad företaget kan tillföra till dennes framtida utveckling. ”Varför ska jag börja jobba hos er?”

Inte nog med detta, det finns en stark global rörelse kring Fredric Laloux´s bok ”Reinventing Organizations” som också bidrar till nya tankar om organisation och ledarskap. I Sverige har det på flera håll startat ”Teal-nätverk” för att bidra till att inspirera och föra ordet vidare om dessa nya tankar.

I korthet så handlar dessa nya tankar om tre perspektiv kring organisation:

  • Självstyrande organisationer
  • Helhet
  • Ett högre syfte, varför finns vÃ¥rt företag till?

Detta ställer också krav på våra chefer och ledare, som i vissa av dessa nya organisationsformer kanske inte ens finns längre, att leda och styra på ett helt annat sätt.

Vi kan se några trender inom ledarutveckling som håller på att utkristalliseras och det är följande:

  • Varje individ behöver ta ett eget ägarskap för sin utveckling, bÃ¥de personlig och professionell. Det troliga är att dessa perspektiv gÃ¥r ihop mer och mer.
  • Vi är genuina och ärliga, som vi förväntar oss av andra
  • Vi visar mod och ödmjukhet mot andra människor
  • Innovation och kreativitet blir ännu viktigare framöver
  • Nätverk, nätverk, nätverk… Att kunna skapa och bygga nätverk blir allt viktigare
  • Grupp istället för individ, fokus ligger pÃ¥ att kunna samarbeta ännu mer i team framöver
  • Ledarskapet växlar beroende pÃ¥ uppgift, den som har rätt kompetens för att utföra uppgiften tar ocksÃ¥ ledarrollen

Vi kan slå fast att det är dags för ett nytt modigt ledarskap och ett helt nytt sätt att organisera våra verksamheter och arbetssätt MEN hur ska det gå till?

Ja, det är ingen av oss som har facit klart. Däremot så tror jag att vi måste våga testa nya tillvägagångssätt vad gäller organisation och ledarskap, att experimentera och lära oss av nya erfarenheter som görs. Att våga kliva ur den berömda boxen och testa nytt, det kanske inte är så farligt?

Read More
Förändring, Ledarskap, Organisation, Självstyre

Att ställa om till självstyre…

I några inlägg har jag beskrivit hur Grannvård, ett företag inom hemsjukvården har valt att organisera sig på ett lite annorlunda sätt. Genom att arbeta i självstyrande grupper har man lyckats skapa mer motivation, ansvarstagande och kvalitet gentemot kund. Vad innebär det då att arbeta i självstyrande grupper eller självstyrande organisationer?

I självstyrande organisationer saknas det formella roller, befattningsbeskrivningar, organisationsscheman, chefsstrukturer och sÃ¥ vidare. Det finns med andra ord ingen formell befordringsgÃ¥ng för att ”klättra” i hierarkierna. I en självstyrande organisation tar istället varje kollega pÃ¥ sig olika roller som hen har aktivt sökt och har en vilja att genomföra.

De traditionella uppgifterna som brukar ingå i en chefsroll t ex planering, styrning, rekrytering, kommunikation, har istället fördelats mellan olika personer i teamet. Allt eftersom människor blir mer erfarna kan de ta på sig mer ansvarsfulla roller och lämna över enklare uppgifter till nyrekryterade eller mer juniora kollegor.

Roller 

Hur man definierar och tillsätter roller kan se lite olika ut, i vissa självstyrande organisationer är det via informella processer, i andra förekommer även formella processer. Nya roller utformas i en rådgivningsprocess där personer som anses ha rätt kompetens, förtroende och intresse i frågan involveras för att diskutera om och hur en ny roll kan utformas. Om en roll sträcker sig över teamets gränser kan berörda samlas i ett särskilt möte för individuella samtal eller så delas förslaget på intranätet för att få så mycket input som möjligt från andra berörda.

I informella processer tillsätts en ny roll ofta i och med att det finns en kandidat som naturligt kan ta rollen. Antingen har personen själv sett ett behov som kan lösas av rollen eller har resten av gruppen kommit fram till att det finns någon i teamet som är självklar att axla rollen.

I formella processer används istället intervjuer och en konsensusbaserad omröstning eller en process där man söker stöd och råd av andra som man litar på när det gäller behovet och den specifika rollen.

Beslutsprocesser

Även beslutsprocesserna behöver se annorlunda ut, här är det ju inte chefen som ska fatta besluten. Det kan vara lätt att falla in i gamla beteenden när en kollega/medarbetare kommer och vill ha ett beslut. Då gäller det att skicka tillbaka frågan till den som ställde den.

När jag pratar med en person i mitt nätverk som håller på att bygga upp en självstyrande organisation så hör jag att det kan vara problem för medarbetare att ställa om till detta nya sätt att förhålla sig och arbeta. Även om de har lockats av att få vara med och påverka och ta ansvar på ett annat sätt än tidigare så kan det vara en utmaning när det väl kommer till kritan.

De flesta av oss har arbetat många år i traditionella organisationer där vissa beteenden sitter i ryggmärgen hos individerna. Nu förväntas vi snabbt ställa om till nya förutsättningar och det är inte alltid helt lätt. Både den som driver en utveckling mot självstyrande organisationer och medarbetarna behöver förändra både invanda beteenden och tankemönster.

Detta är något som tar tid och det gäller att från början ha fokus på vilka beteenden som bygger en kultur som stödjer självstyre.

Vilka beteenden behöver ni premiera om ni vill bygga en självstyrande organisation? Vad är viktigast att fokusera pÃ¥?! 

Read More
Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Att organisera självstyrande team

Det finns inga chefer...

Teamet har hela ansvaret för planering och genomförande. Alla arbetar utifrån ett helhetsperspektiv och tar ansvar för och utför alla arbetsuppgifter. Låter det som en utopi? På Grannvård är det vardag.

Grannvård i Håbo och Enköpings kommuner erbjuder ett nytt alternativ för hemvård i Sverige: Vård i hemmet för äldre personer, för personer med funktionshinder och kroniska sjukdomar där man i all planering och omsorg sätter kunden i centrum.

Här jobbar man i självstyrande team av sjuk- och undersköterskor. Sjuksköterskan eller undersköterskan fattar självständiga beslut i samråd med kunden om vad den individuella vården och omsorgen ska innehålla. Och man tar tillsammans ansvar för och utför samtliga arbetsuppgifter.

Så hur organiserar man dessa självstyrande team?

Enligt Mona Lindström, grundare och VD på Grannvård, är en värderingsstyrd organisation med tydligt syfte en förutsättning:

– Man mÃ¥ste se till att alla delar visionen och kärnvärdena, att verkligen förankra och diskutera detta i gruppen. Det är inte ett stämpla in och stämpla ut jobb, det kräver nästan mer av mig som individ att jobba i en självstyrande grupp. Det finns ingen som löser ditt semesterproblem utan det mÃ¥ste du ta ansvar för själv.

Hon medger att en utmaning i att få team och samarbete att fungera här i Sverige är uppdelningen av ansvar och arbetsuppgifter mellan olika vårdyrken. För att kunna jobba i självstyrande team utifrån individens behov måste alla vilja jobba utifrån ett helhetsperspektiv och vara beredd att ta ansvar för och utföra alla arbetsuppgifter.

– Alla mÃ¥ste ha olika egenskaper, vara i olika Ã¥ldrar, stadier i livet. Det gÃ¥r inte att alla har smÃ¥barn till exempel. Ingen kan vara för dominant, det har vi erfarenhet av och det funkar inte i en grupp, vi mÃ¥ste komplettera varandra.

Grannvård, som är en del av Buurtzorg, pionjären som bedriver hemvård med självstyrande team av sjuksköterskor i Holland. I Buurtzorg-strukturen finns olika roller som ska alternera mellan medarbetarna. Tanken är att man inte ska ha samma roll i mer än 3-6 månader för att undvika att fastna i olika roller.

– Om vi jämför de tvÃ¥ team vi har sÃ¥ ser det väldigt olika ut, men de fÃ¥r det att fungera bra utifrÃ¥n deras förutsättningar. Till exempel att lägga scheman och turer ser olika ut, men det passar bra för respektive grupp.

Självstyre skapar engagemang

När självstyrande team fungerar ökar engagemanget, kvaliteten och effektiviteten. Liksom kundnöjdheten. Mona ger ett exempel på en arbetsplats med utrymme för eget engagemang och egna initiativ:

– Det finns häftiga exempel ocksÃ¥ pÃ¥ engagemanget hos personalen, nÃ¥gon har Ã¥kt förbi Ã¥tervinningscentralen pÃ¥ en söndag fast de inte varit i tjänst och bytt ut en stol som är trasig hos en kund. Eller en kund vars tv har gÃ¥tt sönder, och man hade en aning om att nÃ¥gon hade en gammal tv som bara stod, dÃ¥ lyckades man fÃ¥ den tv:n och kunde Ã¥ka hem till kunden med den nya tv:n även om det var en sen torsdagskväll och det inte var pÃ¥ min arbetstid.

Gruppen måste alltså fungera tillsammans, varje individ måste vilja vara en del av gruppen och dela gruppens hela ansvar för varje enskild kund. Mona bekräftar att det är en utmaning att forma dessa team, hon har gjort flera erfarenheter:

– Om jag startar ett team igen sÃ¥ mÃ¥ste det vara anställda som väljer varandra, att hitta folk som vill jobba tillsammans och även ha ett introduktionsprogram kring vad självstyre är, vilka riktlinjer som gäller.

Monas råd för att organisera och arbeta i självstyrande team kan sammanfattas i fyra punkter:

  1. Att dela vision och kärnvärden, diskutera och förankra.
  2. Att hitta rätt individer, kontinuerligt, om någon slutar och ska ersättas, att hitta någon med samma mål och motivation.
  3. Att ha kul, för att man ska orka.
  4. Att vara lite av en entreprenör, man driver varje grupp som ett litet företag.

Självstyre i sig kanske inte har något egenvärde. Och det passar inte alla, vare sig individer eller verksamheter. Men med en tydlig vision och tydliga mandat och befogenheter för medarbetarna att göra sitt jobb på bästa sätt och skapa en stolthet för det de gör, så kan självstyre bevisligen åstadkomma fantastiska resultat.

I korthet:

  1. Grannvård söker tillsammans med kunden och dennes närmaste efter bästa lösningen för att främja ett självständigt och bra liv.
  2. De anställda har själva ansvaret för hela planeringen och utförandet av vården hos kunden. Grannvård har inga chefer.
  3. Grannvård erbjuder professionell, evidensbaserad vård enligt professionella standarder och riktlinjer.
  4. Effektiviteten i vÃ¥rden är central. GrannvÃ¥rd ger inte mer vÃ¥rd än vad som är nödvändigt och inte heller vÃ¥rd längre tid än vad som behövs.

Läs mer om Grannvård och Buurtzorg:

http://www.grannvard.se/

http://www.commonwealthfund.org/publications/case-studies/2015/may/home-care-nursing-teams-netherlands

http://www.buurtzorgnederland.com/

 

Read More
Förändring, Företagskultur, Ledarskap, Organisation

Gamla strukturer begränsar….

64% av svenska chefer diskuterar ständigt eller ofta organisationsfrågor i sin ledningsgrupp. Det vet vi från den enkät bland VD:ar och HR-chefer som vi genomförde för ett tag sedan. En anledning till att organisationsfrågor diskuteras är behovet av innovation (58%) och digitalisering (också 58%).

Vi kan se att behovet av nya sätt att innovera och organisera drivs bland annat av digitaliseringen. Det har börjat hända en hel del: Organisationer vågar pröva självstyrande grupper som jobbar med innovations- och utvecklingsfrågor. Men även när vi lyckas skapa dessa innovativa miljöer kvarstår den antagligen största utmaningen – vårt sätt att organisera och leda verksamheten, både den befintliga och den nya.

Vår enkät bekräftar att det är gamla strukturer och beteenden som ligger i vägen för verklig förändring. Organisationen är inte riggad för den förändringstakt som krävs, utan bygger på statiska antaganden om hur den nuvarande situationen ser ut. Fokus blir istället på att bara göra det som krävs här och nu. Fokus blir kortsiktig lösning istället för långsiktig utveckling.

Upp på agendan!

Frågan måste landa på ledningsgruppens agenda. Vi behöver utmana oss i att tänka utanför den berömda boxen. Att se på nuläget i verksamheten utifrån andra aspekter än vi vanligtvis gör. Vilka trender och branschförflyttningar påverkar vårt företag? Vilka krav ställer marknad, digitialisering etc. på vår organisation och hur ska vi möta dem?

Enkäten visar dessutom att insikten finns om att vi måste bli bättre på att fånga upp tankar och idéer från medarbetare och förverkliga dem. Men gissa vad de största bristerna i organisationen upplevs bero på? Ledarskapet. Och medarbetarskapet.

Trots att så många har jobbat med ledarskapsfrågor i så många år. Ställer vi fel frågor? Letar vi efter fel svar?

En annan fråga som kopplar till medarbetarskapet är engagemang och motivation för arbetsuppgifterna. Hur får vi medarbetare att vilja ta mer ansvar och vara mer delaktiga i arbetet mot syfte och vår vision? I vår enkät framgår det tydligt att detta är en ledarskapsfråga, förmågan att skapa engagemang hos medarbetarna.

Formella strukturer begränsar

De formella strukturerna lyfts också i enkäten. Många organisationer har utmaningar att hantera när det gäller stuprörstänkande, att bara se till sin egen avdelning eller grupp. Istället för att se till vad som är bäst för hela organisationen. Att utveckla förmågan och uthålligheten samt skapa metoder för samarbete – som kan gagna oss som företag.

Organisationsförändringar görs men hur genomtänkta är de för att möta framtidens krav på ledarskap och organisation? Orken finns inte för att se till att implementeringen orkar ända fram för att få kraft i den nya organisationen. Konsekvensen blir att förändringen inte får önskad effekt. Istället tappar organisationen i kontinuitet, effektivitet, engagemang etc. Att ändra beteenden, invanda arbetssätt tar tid och måste få ta tid, men hur skapar vi den tiden?

En sak vet vi. Att ingenting kommer att hända om det inte står på ledningens agenda.

Read More