Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Att organisera självstyrande team

Det finns inga chefer...

Teamet har hela ansvaret för planering och genomförande. Alla arbetar utifrån ett helhetsperspektiv och tar ansvar för och utför alla arbetsuppgifter. Låter det som en utopi? På Grannvård är det vardag.

Grannvård i Håbo och Enköpings kommuner erbjuder ett nytt alternativ för hemvård i Sverige: Vård i hemmet för äldre personer, för personer med funktionshinder och kroniska sjukdomar där man i all planering och omsorg sätter kunden i centrum.

Här jobbar man i självstyrande team av sjuk- och undersköterskor. Sjuksköterskan eller undersköterskan fattar självständiga beslut i samråd med kunden om vad den individuella vården och omsorgen ska innehålla. Och man tar tillsammans ansvar för och utför samtliga arbetsuppgifter.

Så hur organiserar man dessa självstyrande team?

Enligt Mona Lindström, grundare och VD på Grannvård, är en värderingsstyrd organisation med tydligt syfte en förutsättning:

– Man mÃ¥ste se till att alla delar visionen och kärnvärdena, att verkligen förankra och diskutera detta i gruppen. Det är inte ett stämpla in och stämpla ut jobb, det kräver nästan mer av mig som individ att jobba i en självstyrande grupp. Det finns ingen som löser ditt semesterproblem utan det mÃ¥ste du ta ansvar för själv.

Hon medger att en utmaning i att få team och samarbete att fungera här i Sverige är uppdelningen av ansvar och arbetsuppgifter mellan olika vårdyrken. För att kunna jobba i självstyrande team utifrån individens behov måste alla vilja jobba utifrån ett helhetsperspektiv och vara beredd att ta ansvar för och utföra alla arbetsuppgifter.

– Alla mÃ¥ste ha olika egenskaper, vara i olika Ã¥ldrar, stadier i livet. Det gÃ¥r inte att alla har smÃ¥barn till exempel. Ingen kan vara för dominant, det har vi erfarenhet av och det funkar inte i en grupp, vi mÃ¥ste komplettera varandra.

Grannvård, som är en del av Buurtzorg, pionjären som bedriver hemvård med självstyrande team av sjuksköterskor i Holland. I Buurtzorg-strukturen finns olika roller som ska alternera mellan medarbetarna. Tanken är att man inte ska ha samma roll i mer än 3-6 månader för att undvika att fastna i olika roller.

– Om vi jämför de tvÃ¥ team vi har sÃ¥ ser det väldigt olika ut, men de fÃ¥r det att fungera bra utifrÃ¥n deras förutsättningar. Till exempel att lägga scheman och turer ser olika ut, men det passar bra för respektive grupp.

Självstyre skapar engagemang

När självstyrande team fungerar ökar engagemanget, kvaliteten och effektiviteten. Liksom kundnöjdheten. Mona ger ett exempel på en arbetsplats med utrymme för eget engagemang och egna initiativ:

– Det finns häftiga exempel ocksÃ¥ pÃ¥ engagemanget hos personalen, nÃ¥gon har Ã¥kt förbi Ã¥tervinningscentralen pÃ¥ en söndag fast de inte varit i tjänst och bytt ut en stol som är trasig hos en kund. Eller en kund vars tv har gÃ¥tt sönder, och man hade en aning om att nÃ¥gon hade en gammal tv som bara stod, dÃ¥ lyckades man fÃ¥ den tv:n och kunde Ã¥ka hem till kunden med den nya tv:n även om det var en sen torsdagskväll och det inte var pÃ¥ min arbetstid.

Gruppen måste alltså fungera tillsammans, varje individ måste vilja vara en del av gruppen och dela gruppens hela ansvar för varje enskild kund. Mona bekräftar att det är en utmaning att forma dessa team, hon har gjort flera erfarenheter:

– Om jag startar ett team igen sÃ¥ mÃ¥ste det vara anställda som väljer varandra, att hitta folk som vill jobba tillsammans och även ha ett introduktionsprogram kring vad självstyre är, vilka riktlinjer som gäller.

Monas råd för att organisera och arbeta i självstyrande team kan sammanfattas i fyra punkter:

  1. Att dela vision och kärnvärden, diskutera och förankra.
  2. Att hitta rätt individer, kontinuerligt, om någon slutar och ska ersättas, att hitta någon med samma mål och motivation.
  3. Att ha kul, för att man ska orka.
  4. Att vara lite av en entreprenör, man driver varje grupp som ett litet företag.

Självstyre i sig kanske inte har något egenvärde. Och det passar inte alla, vare sig individer eller verksamheter. Men med en tydlig vision och tydliga mandat och befogenheter för medarbetarna att göra sitt jobb på bästa sätt och skapa en stolthet för det de gör, så kan självstyre bevisligen åstadkomma fantastiska resultat.

I korthet:

  1. Grannvård söker tillsammans med kunden och dennes närmaste efter bästa lösningen för att främja ett självständigt och bra liv.
  2. De anställda har själva ansvaret för hela planeringen och utförandet av vården hos kunden. Grannvård har inga chefer.
  3. Grannvård erbjuder professionell, evidensbaserad vård enligt professionella standarder och riktlinjer.
  4. Effektiviteten i vÃ¥rden är central. GrannvÃ¥rd ger inte mer vÃ¥rd än vad som är nödvändigt och inte heller vÃ¥rd längre tid än vad som behövs.

Läs mer om Grannvård och Buurtzorg:

http://www.grannvard.se/

http://www.commonwealthfund.org/publications/case-studies/2015/may/home-care-nursing-teams-netherlands

http://www.buurtzorgnederland.com/

 

Read More
Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Patienten i centrum – på riktigt

Självstyrande team, individuella lösningar i samråd med kunden och egen planering kan ge mer tid till meningsfull vård och omsorg.

Vi hör ofta om patientcentrerad vård, om vikten av att sätta patienten eller kunden i centrum. Men få aktörer har på allvar organiserat sin verksamhet utifrån den tanken. På Grannvård i Håbo och Enköping har man gått från teori till praktik ­– och vet att det fungerar.

GrannvÃ¥rd erbjuder ett nytt alternativ för hemvÃ¥rd: 

Vård i hemmet för äldre personer, för personer med funktionshinder och kroniska sjukdomar där man i all planering och omsorg sätter kunden i centrum.

Den enskilde sjuksköterskan eller undersköterskan har en helt avgörande roll i Grannvårds arbete. I samråd med kunden fattar hen självständigt beslut om vårdens innehåll och utförande.

– Eftersom vi kan prioritera tillsammans med kunden sÃ¥ gör vi rätt saker när vi är ute hos kunden, vi vet hur kunden vill ha det, berättar Mona Lindström, som startade GrannvÃ¥rd.

GrannvÃ¥rd, som sedan 2011 har avtal som utförare i HÃ¥bo kommun och nÃ¥gra Ã¥r efter även i Enköping, arbetar i smÃ¥ självstyrande team utan chefer. Ett nära samarbete med primärvÃ¥rden, i synnerhet med husläkarna, är en viktig förutsättning för att kunna skapa en skräddarsydd, individuell vÃ¥rdplan och omsorg för kunden. Kännedom om kundens grannskap (släkt, grannar, vänner) är en viktig del i vÃ¥rdstrategin.

– Vi ändrar om hela tiden för att det ska bli sÃ¥ bra som möjligt för kunden. Än sÃ¥ länge har vi 100 procents kundnöjdhet i mätningar!

Helhetstänk kring kunden

I och med att personalen själva planerar och genomför arbetet och har en kontinuitet med individen får man en långsiktighet i relationen. Man lär känna människan och hens individuella behov och önskemål. Med sammanhållen vård skapas en helhet kring individen och ett samarbete mellan olika instanser.

En utmaning i att få team och samarbete att fungera är uppdelningen av ansvar och arbetsuppgifter mellan olika vårdyrken i Sverige. För att kunna jobba i självstyrande team utifrån individens behov måste alla vilja jobba utifrån ett helhetsperspektiv och vara beredd att ta ansvar för och utföra alla arbetsuppgifter.

Grannvård organiserar sin verksamhet på samma sätt som pionjären holländska Buurtzoorg, som bedriver hemvård med självstyrande team av sjuksköterskor.

I korthet:

  1. Grannvård söker tillsammans med kunden och dennes närmaste efter bästa lösningen för att främja ett självständigt och bra liv.
  2. De anställda har själva ansvaret för hela planeringen och utförandet av vården hos kunden. Grannvård har inga chefer.
  3. Grannvård erbjuder professionell, evidensbaserad vård enligt professionella standarder och riktlinjer.
  4. Effektiviteten i vÃ¥rden är central. GrannvÃ¥rd ger inte mer vÃ¥rd än vad som är nödvändigt och inte heller vÃ¥rd längre tid än vad som behövs.

Läs mer om Grannvård och Buurtzorg:

http://www.grannvard.se/

http://www.commonwealthfund.org/publications/case-studies/2015/may/home-care-nursing-teams-netherlands

http://www.buurtzorgnederland.com/

Read More
Förändring, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Törs vi testa nya modeller för lönesättning?

Jag har de senaste veckorna besökt företag som har valt att organisera sig lite annorlunda: utifrån ett självorganiserande perspektiv med transparens och platt organisation.

Praktiska exempel: Grannvård:

Ett av företagen heter Grannvård och bedriver hemvård i Håbo och Enköping. Jag träffar Mona och John Lindström, Mona är VD för Grannvård och arbetade för Buurtzorg (holländskt företag som bedriver hemvård) när familjen bodde i Holland. John är ansvarig för Buurtzorgs expansion i Norra Europa. Jos De Blok som grundade Buurtzorg har blivit känd för att ha etablerat och byggt upp företaget som en organisation utan chefer. Alla medarbetare är lika mycket värda och de styr och organiserar allt arbete utifrån vad de anser vara bäst för patienten. Grannvård är ett dotterbolag till Buurtzorg och arbetar utifrån samma principer som man gör i Holland.

Grundtanken för lönesamtal och lönesättning är att medarbetarnas omdömen ligger till grund för lönesättningen. Alla i gruppen ska vara med och påverka och göra en bedömning av både sin egen och sina kollegors prestation och utveckling. Man använder en mall för varje individ där var och en går in och gör en skattning av arbetsprestation, ansvarstagande, bidrag till teamet och personlig utveckling etc. Från början fanns två olika uppfattningar kring processen, en del tyckte att det var spännande och nytt, och en del tyckte att det kändes obehagligt. I efterhand kan vi konstatera att alla medarbetare tyckte processen var rättvis, positiv och utvecklande. Facket var involverade i processen.

I samband med lönesättningsprocessen genomförde man också en kortare utbildning i hur man ger feedback. Därefter fick personalen i mindre grupper ge feedback till varandra, både positiv och negativ sådan. Genom feedbackprocessen kunde man motivera sin värdering av kollegornas arbete.

Slutresultatet av lönesättningen var att ALLA var nöjda med sin nya lön, ingen klagade. Även facket var nöjda med hur allt gått till och hur resultatet blev.

Björn Lundén Information AB:

I förra veckan träffade jag Björn Lundén Information AB i Näsviken utanför Hudiksvall. Ett väldigt spännande företag utifrån många aspekter. Björn var från början getfarmare men sadlade om och startade istället detta företag som arbetar med ekonomisk, juridisk och skatteinformation. Han säger själv att han inte hade kunskaper om att starta och utveckla företag, utan har hela tiden gått på sin magkänsla. Och det verkar ha gått bra: Under 28 år har bolaget växt organiskt och har hela tiden gått med vinst. I dag har man runt 150 anställda varav ett 70-tal i Näsviken.

Bolaget är chefslöst och självorganiserande med en helt transparent lönesättningsmodell. Alla vet vad var och en har i lön. När nya löner ska sättas så läggs en excel-mall ut på intranätet och var och kan gå in och lägga in den lön man tycker att var och en av kollegorna ska ha. Utifrån de samlade bedömningarna för var och en så räknas ett medelvärde ut, detta delas sedan på antalet årsarbetstimmar och resulterar i en timlön. Alla går på timlön eftersom man också har helt flexibel arbetstid. Som anställd kan du bestämma själv om du behöver vara ledig någon timme eller dag, eller ta längre semester. Du behöver stämma av med dem du arbetar med så att det löpande arbetet kan utföras, men i övrigt är det upp till dig hur mycket du vill arbeta. Varje månad rapporteras antalet timmar in och baserat på dessa räknas din månadslön fram.

Det man upplever som svårt är att bolaget har växt så mycket att det blir väldigt många man ska sätta lön på. Därför har det till viss del blivit så att man sätter löner för de personer som man arbetar nära och har att göra med. En av medarbetarna berättade att hon trots detta gör en bedömning av lönen för ca 35 personer.

Buffer:

Ett annat intressant bolag är Buffer. De har helt transparenta löner och har till och med lagt ut alla sina löner på nätet så att vem som helst kan se lönerna.

Här kan ni läsa mer om Buffers lönepolicy: https://open.buffer.com/introducing-open-salaries-at-buffer-including-our-transparent-formula-and-all-individual-salaries/

Jag frågade Björn Lundén om han trodde att deras system för lönesättning skulle gå att applicera på vanliga företag och hans svar var intressant. Han trodde nämligen inte det, för det finns så många inbyggda skevheter, orättvisor i dagens lönestrukturer att det skulle skapa för mycket frustration och kaos. Däremot menar han att det skulle fungera utmärkt att införa det i nya bolag där man också använder sig av nya sätt att organisera företaget.

Vad tror du?

Read More
Förändring, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Vad får jag för lön?

Har ni hört talas om Buffer?

Det är ett amerikanskt företag som hjälper andra att driva trafik och engagemang på sociala medier. Det som är intressant med dem är att de har skapat ett helt nytt sätt att sätta lön för sina medarbetare. Buffer drivs av framför allt två väldigt starka värderingar: transparens och jämlikhet.

Detta har de också försökt att avspegla i lönesättningen. Jag ska här försöka beskriva hur systemet fungerar, hoppas att ni står ut med att det blir lite detaljerat!

Lönesättningssystemet består av fyra olika delar, dessa adderas i sin tur till en total årslön:

Buffer salary formula

Den första delen i systemet avser en värdering av vilken roll varje person innehar. Beräkningen av Roll baseras i sin tur på fyra olika faktorer:

1. Generell bas

Denna faktor utgör 35% av totalbeloppet avseende roll.

2. Lokalisering

Buffer är ett globalt bolag och därför så utgör 65% en uträkning av vad det kostar att bo i respektive stad.

3. ”Cost of Good Living”

Fast belopp frÃ¥n 0 USD till 8 000 USD, beroende pÃ¥ vad marknadskostnaden är att bo i respektive stad. Detta Ã¤r en justering frÃ¥n deras tidigare formel, där man bara tog hänsyn till faktisk kostnad.

4. ”Role value”

En multiplikator för att justera lönen generellt. Buffer hÃ¥ller inte med de marknadsindex som finns nationellt för olika tjänster och för att göra det mer jämlikt sÃ¥ har man infört denna multiplikator. Ibland kan dÃ¥ lönen öka med en multipel pÃ¥ 1, 1 och ibland minskas med 0.9.

Buffer Good life Curve correction

Ovan ser ni justering av faktorn ”Cost of Good Life”.

För att räkna ut en Erfarenhetsfaktor som utgör det andra värdet i första momentet så behöver man skatta sin egen erfarenhet. Här finns det fyra olika nivåer:

  1. Nybörjare                     Lönen räknas upp med värdet 1
  2. Medel                             Lönen räknas upp med värdet 1,1
  3. Avancerad                     Lönen räknas upp med värdet 1,2
  4. Mästare                         Lönen räknas upp med värdet 1,3

Nu har vi räknat ut den första delen av fyra i systemet. Nästa del är intressant, här tar man hänsyn till hur mÃ¥nga i personens hushÃ¥ll som är beroende av lönen! För varje person som är beroende av lönen sÃ¥ adderar man 3 000 USD pÃ¥ Ã¥rsbasis till lönesumman.

Den tredje delen baseras på Lojalitet. För varje år som en person väljer att arbeta på Buffer så adderar manen generell ökning på 5% till lönen.

Den fjärde och sista parametern har att göra med aktier i bolaget. Man kan som anställd antingen välja att fÃ¥ optioner i bolaget, antingen kan du fÃ¥ 10 000 USD mer i lön eller sÃ¥ kan du välja att fÃ¥ 30% mer optioner.

Här kan du själv testa vad du skulle fÃ¥ i lön om du skulle jobba hos Buffer: https://buffer.com/salary?r=1&l=10&e=2&q=0

De anser inte att deras lönesättningssystem är perfekt ännu utan de har en lista på områden som de fortfarande vill justera:

  • Erfarenhetsfaktorn anser de är lite trubbig
  • Skatter, olika länder har olika skatter och detta skulle man vilja ta hänsyn till
  • Växelkurs
  • Hur justerar man för att anställda flyttar mellan olika Buffer-kontor i olika länder?

Några av dessa områden kanske kommer i nästa iteration av lönesättningssystemet….

Buffers lönesättningssystem har redan inspirerat många mindre bolag och framför allt många start-ups. Utöver att de har spridit sitt system så offentliggör de allas löner på internet så de lever utan tvekan upp till sitt värdeord transparens!

Här kan ni läsa mer om Buffer och deras lönesättningssystem: https://open.buffer.com/transparent-salaries/

Jag vet inte om det är något svenskt bolag som har anammat Buffers lönesystem eller liknande men det skulle vara väldigt intressant att få höra om det i så fall! Hör gärna av er till mig!

Read More
Förändring, Ledarskap, Organisation, Självstyre

Vansinnigt eller genialiskt? Om sårbarheten i självstyrande organisationer

Mer om Teal.

Bland de organisationer som tillämpar eller har tillämpat självstyrande finns inte bara framgångssagor. Två pionjärer, tyska AES och holländska BSO/Origin, är exempel på hur sårbara självstyrande organisationer är när de inte får stöd hos till exempel nya ägare eller styrelserepresentanter.

Under årtionden visade båda bolagen fantastiska resultat som självstyrande organisationer. BSO/Origin som grundades 1973 växte på 20 år till ett it-konsultbolag med 10.000 anställda i 18 länder i Europa – baserat enbart på helt självstyrande enheter, praktiskt taget utan huvudkontor och stab. Efter en period av joint-venture blev en del av Philips majoritetsägare och det tog bara några månader innan ett traditionellt management hade införts och borta var drivkraften som fanns innan. I AES fall blev börsraset i samband med it-bubblan 2001 undergången för den självstyrande organisationen. Den globala energijätten med 40.000 anställda blev under nytt ledarskap en mer konventionell organisation.

Varför? När båda bolagen visat styrka och lönsamhet över lång tid som självstyrande organisationer?

Svaret är förmodligen ganska enkelt: Sett med traditionella, hierarkiska ögon kan självstyrande organisationer se ut som rena vansinnet. Ingen kontroll. Ingen uppföljning. Tillit?

Reaktionen blir att införa traditionella, hierarkiska kontrollfunktioner.

Självstyrande organisationer kräver även modiga och tillitsfulla ägare.

​

Read More
Förändring, Grupputveckling, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Näringslivet kan lära av forskning om ICE-grupper

Jag var på ett seminarium där Maria Åkerlund från GDQ Associates redovisade sina intryck från SIOP:s (Society for Industrial and Organizational Psychology)konferens i våras.

Ett tema handlade om hur grupper som befinner sig i isolerade och begränsade fysiska utrymmen i extrema omgivningar (ICE-groups, Isolated Confined Extreme Environments) utvecklas och reagerar. Bakgrunden till denna forskning är att NASA planerar att resa till mars år 2030. Man behöver då skicka dit expeditioner som varar under mycket lång tid och innebär en isolering från omvärlden, i små utrymmen, under stora påfrestningar och utan möjligheter att lämna teamet.

Forskningen söker svar på hur man kan skapa bästa möjliga förutsättningar för att skapa ett väl fungerande och uthålligt teamarbete.

Många frågor återstår men några observationer har man redan gjort:

  • Vilka effekter fÃ¥r kulturella skillnader? Det är viktigt att hantera kulturella skillnader i grupper pÃ¥ alla nivÃ¥er, inget nytt här kanske…
  • Team mÃ¥ste bli mer autonoma och kunna klara att lösa problem själva.
  • Rollen som ledare kommer att växla mellan olika personer beroende pÃ¥ vilken typ av kompetens som behövs och vilken situation man ställs inför. Man behöver ta ett kollektivt ansvar för ledarskapet.
  • Det finns ett behov av att utveckla förmÃ¥ga att nÃ¥ konsensus bÃ¥de inom team och mellan team.
  • Teamet mÃ¥ste själva kunna lösa problem som uppstÃ¥r kring mÃ¥ngfald och andra utmaningar.
  • Delat ledarskap har kommit upp pÃ¥ kartan igen men här handlar det inte om att dela pÃ¥ en chefs- eller ledarroll mellan tvÃ¥ personer. Nu diskuteras teamets förmÃ¥ga att fördela ledarskapet i gruppen. Man kan se att det delade ledarskapet har en positiv effekt pÃ¥ teamets prestation.
  • Virtuella team är lika framgÃ¥ngsrika som geografiskt samlade team MEN det är andra framgÃ¥ngs- och riskfaktorer som gäller för de virtuella teamen.

Man kan tycka att det är så extrema förutsättningar att forskningen inte känns tillämplig på grupper i näringslivet, men jag tror tvärtom att vissa saker är mycket relevanta även för team i näringslivet.

LinkedInFacebookTwitterEmailDela

Read More
Förändring, Ledarskap, Organisation, Självstyre

Är självstyrande organisationer vägen framåt?

I förra veckan gästades Leading Business av Philippine Linn, grundare av det internationella nätverket Teal for Teal, som inspireras av Frederic Laloux och hans bok Reinventing organizations.

Tanken var att jobba kring hur man kan leda och utveckla företag utan traditionella strukturer och hierarkier, och hur man kan uppmuntra till mer ansvarstagande, innovation och engagemang. Men, varför är det angeläget?

Därför att det sätt som vi organiserar oss idag inte längre ger det vi behöver för att växa och vara lönsamma framåt. Globalisering, digitalisering, nya generationer, innovation och utvecklingstakt kräver nya sätt att arbeta och organisera. Och någonting nytt är definitivt på gång. Det blev tydligt i gårdagens diskussioner.

Det finns organisationer med visionära ledare som med stor framgång har prövat de nya vägarna i både 10 och 20 år. Men det är först nu som tiden verkar mogen för många fler att ta efter, från alla typer av branscher, oavsett storlek. Och det går att pröva sig fram utifrån vad som inte fungerar eller skaver mest, det går att börja i det lilla. Det visade exempel från Philippine såväl som de från deltagarna, som frikostigt delade med sig av sina erfarenheter. Det blev exempel från runtom i Europa och i Sverige, från organisationer inom allt från el till hemsjukvård, från fritidskläder till bildelar och it-tjänster.

Många prövar alltså redan helt nya vägar där ledare släpper ut kraften till medarbetarna och delar ut ansvar och mandat. Vi diskuterade teal – självstyrande organisationer – som finner nya strukturer för att möta en komplex omvärld med självstyrande enheter utan chefer, utan titlar, med full transparens. Det är organisationer som ger plats för hela människan, inte bara dess ego och prestation, utan också själ, emotioner och visioner. Det är organisationer som lyssnar och som vet sitt högre syfte, vilket gör att strategier uppstår naturligt, som attraherar individer genom identifikation, tillhörighet och viljan att bidra.

Den här diskussionen ser vi som startskottet för många kommande samtal kring framtidens sätt att organisera oss. Men framför allt har vi som jobbar med organisationsutveckling ett arbete att göra ute hos organisationerna: Att hjälpa dem att hitta vägen i sin utveckling framåt.

Leading Business har fått förtroendet att bli ansvariga för nätverket Teal for Teal Sweden vilket vi är väldigt glada för!

Read More
Förändring, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Teal for Teal – ett nytt sätt att organisera för framgång

Någonting är på väg att hända inom organisationsutveckling och det kommer att utmana våra sätt att tänka och arbeta kring hur vi organiserar oss och verksamheter.

De flesta företag har under den senaste 10-årsperioden gått igenom någon form av större förändring; omorganisering, uppköp, nedskärningar, centralisering, decentralisering, sammanslagning etc. Allt för att hitta nya vägar fram i en snårig djungel, inte alltid med så framgångsrikt resultat. Samtidigt hörs fler och fler röster om att det inte fungerar längre, människor blir utbrända, organisationerna är anorektiska, ohälsotalen stiger och företagen levererar inte samma tillväxt och resultat som tidigare.

Fredric Laloux, tidigare konsult från McKinsey och coach åt många företagsledare, har utifrån sin erfarenhet under ett antal år undersökt vad som gör att företag utvecklas väl och bli långsiktigt hållbara. Boken Reinventing Organizations är ett resultat av hans forskning.

I boken beskriver han hur den mänskliga utvecklingen har drivit på olika steg i utvecklingen av organisationer och företag. Flera traditionella företag har tagit ett nästa steg och arbetar utifrån ett värdegrundstänk där medarbetarskapet spelar en större roll. Laloux går steget vidare och identifierar en ny typ av organisering av företag som utgår ifrån hur långt vi har kommit i vår mänskliga utveckling. Han kallar dem Teal-organisationer.

Teal-organisationerna kännetecknas av att syfte och mission i företaget inte bara är till för ledningens arbete utan allt arbete utgår från detta. Medarbetarna ingår i självorganiserande och självstyrande team, där arbetsbeskrivningar saknas. Som medarbetare har man en roll eller flera roller. Organisationsstrukturen är inte fast utan flytande, ändras och anpassas ständigt utifrån de olika krav och förutsättningar som finns för att uppnå organisationens syfte.

Varför har dessa företag, som är både intressanta att lära av och dessutom är väldigt framgångsrika, inte studerats tidigare? Troligtvis för att dessa företag upplevs allt för annorlunda utifrån dagens managementperspektiv.

Laloux´s bok har fått ett enormt gensvar över hela världen. Ett globalt nätverk, Teal for Teal, startades i våras för att bidra till att sprida dessa teorier och metoder, allt på frivillig basis i enlighet med teorierna kring Teal-organisationer.

Leading Business är representanter för Teal for Teal.

Read More
Ledarskap, Organisation, Självstyre, Syfte

Att leda utifr̴n mening РDel 2

Del 2. Samtal pågår.

IgÃ¥r vid höstens första frukostseminarium fortsatte vi vÃ¥rt samtal med Jesper Ek, VD pÃ¥ Roche Diabetes Care, kring att leda människor genom förändring. Hur man gör. Var man börjar.  Vad det innebär att vara ledare, att ta ett ledarskap. Att leda utifrÃ¥n mening.

Vi träffades för en diskussion kring tesen att det är resultat som räknas, men ingenting kan börja med resultatet utan att resultatet är en konsekvens av att börja med människorna. Och att börja med människorna kräver mod. PÃ¥ mÃ¥nga sätt. Kanske främst med modet att lÃ¥ta bli att prata resultat och att lÃ¥ta förändring ta tid.

Det gjorde Jesper när han i april 2012 tog över en organisation utan motivation och med stora problem. Fyra månader utan att prata resultat var villkoret han hade satt. Jesper tog oss med på sin resa om vad ett modigt ledarskap – i samspel med ett aktivt medarbetarskap – kan göra för att förändra, få en organisation att nå sin vision och sina mål. Och hans erfarenhet visar oss andra att det går att göra detta, göra skillnad, åstadkomma förändring även inom en stor, internationell organisation som Roche.

Vad betyder dÃ¥ att leda utifrÃ¥n mening? Det är slÃ¥ende hur ofta företag glömmer sin mening, sitt syfte, längs vägen och i allt större utsträckning agerar för att uppnÃ¥ kortsiktiga resultat. Inte vilket syfte företaget vill uppnÃ¥. En vision med orden ”vi ska vara marknadsledande” är en vision som beskriver företagets position, inte det värde som företaget vill generera för sina kunder eller medarbetare. SÃ¥ var det även i Jespers organisation. Kanske ledarskapets allra viktigaste uppgift är att Ã¥terföra människorna till meningen, till varför, för vilket syfte finns vi?

Under samtalets gång ritar Jesper vad som så småningom ser ut som ett hus. Det börjar med ett ’E’ i mitten av det vita. ’E’ som i ’engagemang’. Hans team låg i absoluta botten bland alla Roche:s 90 000 medarbetare runtom i världen. Jesper var övertygad om att han måste vända genom att börja med människorna i sitt team för att skapa engagemanget.

Men han börjar med grunden. Huset vilar pÃ¥ förtroende. Ett ömsesidigt förhÃ¥llningssätt mellan medarbetare, mellan ledare och medarbetare. Jesper ser samtliga medarbetare som en stor familj. Sedan det oundvikliga ’varför’. För Roche Diabetes Care tog det 1,5 dag att komma fram till ’varför finns vi?’ Rädslor behöver bemötas för att inte begränsa organisationens utveckling. Att ha kul är ocksÃ¥ betydelsefullt med den viktiga distinktionen mellan att ha kul pÃ¥ jobbet och att ha kul i jobbet. BÃ¥da är viktiga, men Jesper hävdar att det är förmÃ¥gan att ha kul i jobbet som skapar vÃ¥rt verkliga engagemang. Sist kommer kreativitet pÃ¥ ena sidan och fokus pÃ¥ den andra. De bÃ¥da utgör sidorna av taket.

Han är övertygad om att huset gäller i alla typer av organisationer. Oavsett storlek. Oavsett verksamhet. Inom Roche har ledningen börjat lyssna på hur Jesper och hans team gjorde för att vända utvecklingen, hur de nu visar ökad försäljning och lönsamhet liksom större engagemang och delaktighet bland medarbetarna.

I Jespers hus börjar allting med människorna.

Read More
Ledarskap, Organisation, Självstyre, Syfte

Att leda utifr̴n mening РDel 1

Del 1. Från meningslöst till meningsfullt.

I torsdags träffade vi Jesper. Jesper Ek. VD pÃ¥ Roche Diabetes Care i Sverige och Finland. Vi träffades för att diskutera vad det är att leda och vad det innebär att leda människor och verksamhet genom förändring.

När svåra problem blir till kris förväntas ledarskap många gånger förvandla problem till möjlighet och röda siffror till svarta.

GÃ¥r det? Ja, det gÃ¥r. Jesper vet. Han har gjort resan frÃ¥n problem till möjlighet med sin organisation. PÃ¥ 18 mÃ¥nader vände han med sitt ledarskap – tillsammans med medarbetarna – en underpresterande och omotiverad organisation till ett fokuserat, kreativt och engagerat team som levererar starka försäljningsresultat över tid.

Hur dÃ¥? Man börjar med närvaro, förtroende och mening. Och lÃ¥ter resultatet komma som, ett resultat. Det är ju det ordet betyder, att det är ett resultat av nÃ¥gonting. En gemensam ansträngning. Enkelt? Nej, men ingenting börjar med resultatet. Allting börjar med människor.

Så vilket slags ledarskap är det då som behövs? I grunden handlar det om närvaro, förtroende och mening. Av våra barn lär vi oss att vara i nuet, möta både mening och rädsla, och att bruka båda. Samma närvaro behövs i ledarskapet. Varje dag. Ledarskap är en färskvara som skapas varje dag.

Och ledarskapet? Det gÃ¥r inte att leda utifrÃ¥n resultat. Det gÃ¥r att styra utifrÃ¥n resultat. Det gÃ¥r att utöva chefskap utifrÃ¥n resultat. Men det gÃ¥r inte att leda utifrÃ¥n resultat. Ett ledarskap bygger pÃ¥ mening. Om detta är vi alla eniga.

Vad är dÃ¥ meningen med ledarskap? Eller meningsfulla ledare? ’Varför finns vi?’ FrÃ¥gar Jesper retoriskt. För att skapa fler meningsfulla företag, svarar vi. Vi pratar om hur ofta organisationer glömmer sin mening längs vägen och agerar för sitt eget goda. Inte för vilket goda företaget gör eller finns till för. Leading Business vill se fler leda utifrÃ¥n mening i svenska organisationer.

SÃ¥, hur hittar vi eller förhÃ¥ller vi oss dÃ¥ till denna mening? Ytterligare nÃ¥got vi lär av vÃ¥ra barn. De ställer frÃ¥gorna. De vÃ¥gar ställa frÃ¥gorna. Och det är frÃ¥gorna som leder oss. Utan dem kommer vi aldrig att komma närmare meningen.

Vårt samtal med Jesper blev tre timmar långt. Och vi ser redan fram emot nästa – på andra sidan sommaren. Då vill vi bjuda in er också!

Read More