Förändring, Företagskultur, Ledarskap, Organisation, Självstyre, Syfte

Reinventing organizations – en introduktion Del 2

Vad är fördelen med en självstyrande organisation?

Några positiva effekter av självstyre:
- Snabbhet till beslut
- Flexibilitet
- Ökat kundfokus
- Högre engagemang och tillfredsställelse på jobbet
- Mer ansvarstagande
- Ökad innovationsförmåga

Självstyrande organisationer utmärks av:

1. Självstyre
2. Helhet
3. Högre syfte

I traditionella organisationer tillåts självstyre i viss utsträckning så länge uppsatta mål nås och givna strukturer följs. Om det inte fungerar så finns det alltid en chef som kan gå in och styra upp arbetet på banan igen. Nästa steg i utvecklingen är att självstyrande grupper arbetar med konsensusbeslut men fortfarande inom en viss hierarkisk struktur. Konsensusbeslut kan vara bra för att få alla med på tåget men nackdelen är att det kan ta lång tid och det går inte göra något åt frågan innan teamet har nått ett beslut. Risken finns att man kompromissar och tar ett beslut som ingen är nöjd med.

I den här typen av självstyrande organisationer så har vi fört ut beslutsfattandet ända ut till individen i organisationen. Som stöd för detta införs då olika typer av processer för beslutsfattande och rådgivning.

Självstyrande organisationer i den bemärkelsen har några grundläggande karaktäristika:

  • Strukturer och processer baseras på en övertygelse om att människor vill väl, att man kan lita på dem och att de tar ansvar.
  • Teamen organiserar sig utan en ledare. Om de behöver hjälp utifrån så kommer de att fråga om det, men den tillfrågade personen kan bara ge förslag, inte fatta beslut.
  • Organisationsscheman saknas helt.
  • Befattningsbeskrivningar och jobbtitlar saknas helt.
  • Alla funktioner utförs inom teamet, vilket gör att det blir väldigt få (eller inga) uppgifter över till stabsfunktioner.
  • Kollegor inom en självstyrande organisation behöver få lära sig viktiga principer såsom beslutsfattande, konflikthantering, kommunikation, spridning av information, mötesfacilitering etc. Utan denna kunskap så kommer inte strukturen att fungera.
  • Organisationer byggs ofta upp runt små självorganiserande team, ca 15-20 personer.

Kan man transformera en organisation till att bli Teal?

Att vända en organisation från Orange till att verka utifrån Teal är en utmaning och kommer att ta tid. Men självklart så går det!

Det är oerhört viktigt att ha med både VD och styrelse i ett sådant arbete då det är ett långsiktigt utvecklingsarbete. Det är en resa som ställer våra invanda beteenden och attityder på sin spets. Jag är säker att vi har mycket att vinna på att påbörja den resan eftersom det kommer att krävas ett annat sätt att leda våra företag. Detta även om vi inte har ambitionen att bli ett renodlat TEAL-företag, en del kanske är nöjda med att komma en bit på väg i den resan. Vissa kanske inte vill göra sig av med sina chefer men de utvecklas till att bli coachande ledare istället.

Jag hoppas nu att ni har fått lite mer förståelse för vad självstyrande organisationer handlar om.

Det som behövs nu är modiga och nytänkande företagsledare som skulle vilja prova nya sätt att leda sina företag eller organisationer.

Vi behöver skapa grupper och organisationer som vågar pröva på nya sätt att arbeta och kunna utvärdera och snabbt förändra sig. Vi har inte facit på vad som är "rätt" väg att gå men vi behöver våga börja testa!

Är du en av de modiga?

Read More
Ledarskap, Medarbetarskap, Självstyre, Syfte

Helhet – Vad är det för flum?

Vad är det för flum att börja prata om helhet på jobbet?`

Helhet, som är en princip för att utveckla Teal-organisationer, kan upplevas som flummigt och ogreppbart. För mig så är snarare denna princip väldigt viktig för att lyckas utveckla din organisation till en framgångsrik och hållbar organisation även i framtiden. Här förklarar jag mer vad det handlar om egentligen:

I detta inlägg tänker jag reflektera lite kring begreppet Helhet, som är en av nyckelprinciperna inom Teal och självstyrande organisationer. Som jag nämnt i tidigare inlägg så kännetecknas så kallade Teal-organisationer av tre viktiga principer:

  1. Självstyre
  2. Helhet
  3. Högre syfte

Helhet; vad menas med det och vad kan det få för konsekvenser för organisationer?

Vi behöver knyta begreppet helhet till en organisatorisk kontext och då kan vi använda lite olika förhållningssätt:

  1. Organisationen är fylld av människor. Vad betyder helhet för individerna i det organisatoriska sammanhanget?
  2. Organisationen är en enhet i sig själv. Vad betyder helhet för organisationen som ett levande system?
  3. Organisationen är en del av sin omvärld. Vad innebär helhet i förhållande till samhället, omvärlden, etc?

I självstyrande organisationer vill vi att människor ska komma till jobbet och vara den person de är, utan att känna att de behöver ta på en fasad, spela en roll. Det vore dock ett misstag att tro att i den här typen av organisationer så är alla människor "teal". Så är det inte, vi som människor är inte synonyma med "stadier", utan var och en av oss är en blandning av egenskaper från olika stadier som reagerar och svarar mot en viss kontext.

Idealet är om du som person kan hitta din rätta plats så att ditt sätt att tänka och vara får möjlighet att uttryckas och att dina förmågor kan komma till sin fulla rätt och utvecklas vidare.

Helhet i relation till organisation som ett levande system kan till exempel handla om att all tillgänglig information är transparent och tas tillvara. Helhet handlar här om att vi som individer i organisationen visserligen har filter men som ett organisatoriskt system så maximeras förmågan att till exempel agera på gamla mönster. Det kan handla om att beslutsfattandet sker där det är mest relevant etc. och inte i enlighet med en hierarkisk beslutsdelegation.

Organisationer är en del av en social och samhällelig kontext, och i den här typen av organisationer är man mer medveten om detta än andra.

En organisation har ett högre syfte att fylla, ett bidrag till (om-)världen. Organisationens syfte handlar om att den för sitt existensberättigande genom att på något sätt bidra till att förbättra villkoren i den värld vi lever i. Detta behöver organisationen definiera och ständigt utmana för att också bidra till att skapa en hållbar organisation.

Så som svar på min fråga i rubriken; "Helhet - vad är det för flum?" så är mitt svar att detta är allt annat än flummigt! Det är snarare verksamhetskritiska aspekter som du behöver beakta, för att kunna bygga en långsiktigt hållbar och framgångsrik organisation med välmående människor.

Read More
Förändring, Ledarskap, Organisation, Självstyre

Att ställa om till självstyre

I några inlägg har jag beskrivit hur Grannvård, ett företag inom hemsjukvården har valt att organisera sig på ett lite annorlunda sätt. Genom att arbeta i självstyrande grupper har man lyckats skapa mer motivation, ansvarstagande och kvalitet gentemot kund. Vad innebär det då att arbeta i självstyrande grupper eller självstyrande organisationer?

I självstyrande organisationer saknas det formella roller, befattningsbeskrivningar, organisationsscheman, chefsstrukturer och så vidare. Det finns med andra ord ingen formell befordringsgång för att "klättra" i hierarkierna. I en självstyrande organisation tar istället varje kollega på sig olika roller som hen har aktivt sökt och har en vilja att genomföra.

De traditionella uppgifterna som brukar ingå i en chefsroll t ex planering, styrning, rekrytering, kommunikation, har istället fördelats mellan olika personer i teamet. Allt eftersom människor blir mer erfarna kan de ta på sig mer ansvarsfulla roller och lämna över enklare uppgifter till nyrekryterade eller mer juniora kollegor.

Roller 

Hur man definierar och tillsätter roller kan se lite olika ut, i vissa självstyrande organisationer är det via informella processer, i andra förekommer även formella processer. Nya roller utformas i en rådgivningsprocess där personer som anses ha rätt kompetens, förtroende och intresse i frågan involveras för att diskutera om och hur en ny roll kan utformas. Om en roll sträcker sig över teamets gränser kan berörda samlas i ett särskilt möte för individuella samtal eller så delas förslaget på intranätet för att få så mycket input som möjligt från andra berörda.

I informella processer tillsätts en ny roll ofta i och med att det finns en kandidat som naturligt kan ta rollen. Antingen har personen själv sett ett behov som kan läsas av rollen eller har resten av gruppen kommit fram till att det finns någon i teamet som är självklar att axla rollen.

I formella processer används istället intervjuer och en konsensusbaserad omröstning eller en process där man söker stöd och råd av andra som man litar på när det gäller behovet och den specifika rollen.

Beslutsprocesser

Även beslutsprocesserna behöver se annorlunda ut, här är det ju inte chefen som ska fatta besluten. Det kan vara lätt att falla in i gamla beteenden när en kollega/medarbetare kommer och vill ha ett beslut. Då gäller det att skicka tillbaka frågan till den som ställde den.

När jag pratar med en person i mitt nätverk som håller på att bygga upp en självstyrande organisation så hör jag att det kan vara problem för medarbetare att ställa om till detta nya sätt att förhålla sig och arbeta. Även om de har lockats av att få vara med och påverka och ta ansvar på ett annat sätt än tidigare så kan det vara en utmaning nör det väl kommer till kritan.

De flesta av oss har arbetat många är i traditionella organisationer där vissa beteenden sitter i ryggmärgen hos individerna. Nu förväntas vi snabbt ställa om till nya förutsättningar och det är inte alltid helt lätt. Både den som driver en utveckling mot självstyrande organisationer och medarbetarna behöver förändra både invanda beteenden och tankemönster.

Detta är något som tar tid och det gäller att från början ha fokus på vilka beteenden som bygger en kultur som stödjer självstyre.

Vilka beteenden behöver ni premiera om ni vill bygga en självstyrande organisation? Vad är viktigast att fokusera på?

Read More
Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Att organisera självstyrande team

Det finns inga chefer...

Teamet har hela ansvaret för planering och genomförande. Alla arbetar utifrån ett helhetsperspektiv och tar ansvar för och utför alla arbetsuppgifter. Låter det som en utopi? På Grannvård är det vardag.

Grannvård i Håbo och Enköpings kommuner erbjuder ett nytt alternativ för hemvård i Sverige: Vård i hemmet för äldre personer, för personer med funktionshinder och kroniska sjukdomar där man i all planering och omsorg sätter kunden i centrum.

Här jobbar man i självstyrande team av sjuk- och undersköterskor. Sjuksköterskan eller undersköterskan fattar självständiga beslut i samråd med kunden om vad den individuella vården och omsorgen ska innehålla. Och man tar tillsammans ansvar för och utför samtliga arbetsuppgifter.

Så hur organiserar man dessa självstyrande team?

Enligt Mona Lindström, grundare och VD på Grannvård, är en värderingsstyrd organisation med tydligt syfte en förutsättning:

"Man måste se till att alla delar visionen och kärnvärdena, att verkligen förankra och diskutera detta i gruppen. Det är inte ett stämpla in och stämpla ut jobb, det kräver nästan mer av mig som individ att jobba i en självstyrande grupp. Det finns ingen som läser ditt semesterproblem utan det måste du ta ansvar för själv."

Hon medger att en utmaning i att få team och samarbete att fungera här i Sverige är uppdelningen av ansvar och arbetsuppgifter mellan olika vårdyrken. För att kunna jobba i självstyrande team utifrån individens behov måste alla vilja jobba utifrån ett helhetsperspektiv och vara beredd att ta ansvar för och utföra alla arbetsuppgifter.

"Alla måste ha olika egenskaper, vara i olika åldrar, stadier i livet. Det går inte att alla har småbarn till exempel. Ingen kan vara för dominant, det har vi erfarenhet av och det funkar inte i en grupp, vi måste komplettera varandra."

Grannvård, som är en del av Buurtzorg, pionjären som bedriver hemvård med självstyrande team av sjuksköterskor i Holland. I Buurtzorg-strukturen finns olika roller som ska alternera mellan medarbetarna. Tanken är att man inte ska ha samma roll i mer än 3-6 månader för att undvika att fastna i olika roller.

"Om vi jämför de två team vi har så ser det väldigt olika ut, men de får det att fungera bra utifrån deras förutsättningar. Till exempel att lägga scheman och turer ser olika ut, men det passar bra för respektive grupp."

Självstyre skapar engagemang

När självstyrande team fungerar ökar engagemanget, kvaliteten och effektiviteten. Liksom kundnöjdheten. Mona ger ett exempel på en arbetsplats med utrymme för eget engagemang och egna initiativ:

"Det finns häftiga exempel också på engagemanget hos personalen, någon har åkt förbi Återvinningscentralen på en söndag fast de inte varit i tjänst och bytt ut en stol som är trasig hos en kund. Eller en kund vars tv har gått sönder, och man hade en aning om att någon hade en gammal tv som bara stod, då lyckades man få den tv:n och kunde åka hem till kunden med den nya tv:n även om det var en sen torsdagskväll och det inte var på min arbetstid."

Gruppen måste alltså fungera tillsammans, varje individ måste vilja vara en del av gruppen och dela gruppens hela ansvar för varje enskild kund. Mona bekräftar att det är en utmaning att forma dessa team, hon har gjort flera erfarenheter:

"Om jag startar ett team igen så måste det vara anställda som väljer varandra, att hitta folk som vill jobba tillsammans och även ha ett introduktionsprogram kring vad självstyre är, vilka riktlinjer som gäller.

Monas råd för att organisera och arbeta i självstyrande team kan sammanfattas i fyra punkter:

  1. Att dela vision och kärnvärden, diskutera och förankra.
  2. Att hitta rätt individer, kontinuerligt, om någon slutar och ska ersättas, att hitta någon med samma mål och motivation.
  3. Att ha kul, för att man ska orka.
  4. Att vara lite av en entreprenör, man driver varje grupp som ett litet företag.

Självstyre i sig kanske inte har något egenvärde. Och det passar inte alla, vare sig individer eller verksamheter. Men med en tydlig vision och tydliga mandat och befogenheter för medarbetarna att göra sitt jobb på bästa sätt och skapa en stolthet för det de gör, så kan självstyre bevisligen åstadkomma fantastiska resultat.

I korthet:

  1. Grannvård söker tillsammans med kunden och dennes närmaste efter bästa lösningen för att främja ett självständigt och bra liv.
  2. De anställda har själva ansvaret för hela planeringen och utförandet av vården hos kunden. Grannvård har inga chefer.
  3. Grannvård erbjuder professionell, evidensbaserad vård enligt professionella standarder och riktlinjer.
  4. Effektiviteten i vården är central. Grannvård ger inte mer vård än vad som är nödvändigt och inte heller vård längre tid än vad som behövs.

Läs mer om Grannvård och Buurtzorg:

http://www.grannvard.se/

http://www.commonwealthfund.org/publications/case-studies/2015/may/home-care-nursing-teams-netherlands

http://www.buurtzorgnederland.com/

 

Read More
Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Patienten i centrum – på riktigt

Självstyrande team, individuella lösningar i samråd med kunden och egen planering kan ge mer tid till meningsfull vård och omsorg.

Vi hör ofta om patientcentrerad vård, om vikten av att sätta patienten eller kunden i centrum. Men få aktörer har på allvar organiserat sin verksamhet utifrån den tanken. På Grannvård i Håbo och Enköping har man gått från teori till praktik - och vet att det fungerar.

Grannvård erbjuder ett nytt alternativ för hemvård: 

Vård i hemmet för äldre personer, för personer med funktionshinder och kroniska sjukdomar där man i all planering och omsorg sätter kunden i centrum.

Den enskilde sjuksköterskan eller undersköterskan har en helt avgörande roll i Grannvårds arbete. I samråd med kunden fattar hen självständigt beslut om vårdens innehåll och utförande.

"Eftersom vi kan prioritera tillsammans med kunden så gör vi rätt saker när vi är ute hos kunden, vi vet hur kunden vill ha det" berättar Mona Lindström, som startade Grannvård.

Grannvård, som sedan 2011 har avtal som utförare i Håbo kommun och några år efter även i Enköping, arbetar i små självstyrande team utan chefer. Ett nära samarbete med primärvården, i synnerhet med husläkarna, är en viktig förutsättning för att kunna skapa en skräddarsydd, individuell vårdplan och omsorg för kunden. Kännedom om kundens grannskap (släkt, grannar, vänner) är en viktig del i vårdstrategin.

“Vi ändrar om hela tiden för att det ska bli så bra som möjligt för kunden. Än så länge har vi 100 procents kundnöjdhet i mätningar!"

Helhetstänk kring kunden

I och med att personalen själva planerar och genomför arbetet och har en kontinuitet med individen får man en långsiktighet i relationen. Man lär känna människan och hens individuella behov och önskemål. Med sammanhållen vård skapas en helhet kring individen och ett samarbete mellan olika instanser.

En utmaning i att få team och samarbete att fungera är uppdelningen av ansvar och arbetsuppgifter mellan olika vårdyrken i Sverige. För att kunna jobba i självstyrande team utifrån individens behov måste alla vilja jobba utifrån ett helhetsperspektiv och vara beredd att ta ansvar för och utföra alla arbetsuppgifter.

Grannvård organiserar sin verksamhet på samma sätt som pionjären holländska Buurtzoorg, som bedriver hemvård med självstyrande team av sjuksköterskor.

I korthet:

  1. Grannvård söker tillsammans med kunden och dennes närmaste efter bästa lösningen för att främja ett självständigt och bra liv.
  2. De anställda har själva ansvaret för hela planeringen och utförandet av vården hos kunden. Grannvård har inga chefer.
  3. Grannvård erbjuder professionell, evidensbaserad vård enligt professionella standarder och riktlinjer.
  4. Effektiviteten i vården är central. Grannvård ger inte mer vård än vad som är nödvändigt och inte heller vård längre tid än vad som behövs.

Läs mer om Grannvård och Buurtzorg:

http://www.grannvard.se/

http://www.commonwealthfund.org/publications/case-studies/2015/may/home-care-nursing-teams-netherlands

http://www.buurtzorgnederland.com/

Read More
Förändring, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Törs vi testa nya modeller för lönesättning?

Jag har de senaste veckorna besökt företag som har valt att organisera sig lite annorlunda: utifrån ett självorganiserande perspektiv med transparens och platt organisation.

Praktiska exempel: Grannvård:

Ett av företagen heter Grannvård och bedriver hemvård i Håbo och Enköping. Jag träffar Mona och John Lindström, Mona är VD för Grannvård och arbetade för Buurtzorg (holländskt företag som bedriver hemvård) när familjen bodde i Holland. John är ansvarig för Buurtzorgs expansion i Norra Europa. Jos De Blok som grundade Buurtzorg har blivit känd för att ha etablerat och byggt upp företaget som en organisation utan chefer. Alla medarbetare är lika mycket värda och de styr och organiserar allt arbete utifrån vad de anser vara bäst för patienten. Grannvård är ett dotterbolag till Buurtzorg och arbetar utifrån samma principer som man gör i Holland.

Grundtanken för lönesamtal och lönesättning är att medarbetarnas omdömen ligger till grund för lönesättningen. Alla i gruppen ska vara med och påverka och göra en bedömning av både sin egen och sina kollegors prestation och utveckling. Man använder en mall för varje individ där var och en går in och gör en skattning av arbetsprestation, ansvarstagande, bidrag till teamet och personlig utveckling etc. Från början fanns två olika uppfattningar kring processen, en del tyckte att det var spännande och nytt, och en del tyckte att det kändes obehagligt. I efterhand kan vi konstatera att alla medarbetare tyckte processen var rättvis, positiv och utvecklande. Facket var involverade i processen.

I samband med lönesättningsprocessen genomförde man också en kortare utbildning i hur man ger feedback. Därefter fick personalen i mindre grupper ge feedback till varandra, både positiv och konstruktiv sådan. Genom feedbackprocessen kunde man motivera sin värdering av kollegornas arbete.

Slutresultatet av lönesättningen var att ALLA var nöjda med sin nya lön, ingen klagade. Även facket var nöjda med hur allt gått till och hur resultatet blev.

Björn Lundén Information AB:

I förra veckan träffade jag Björn Lundén Information AB i Näsviken utanför Hudiksvall. Ett väldigt spännande företag utifrån många aspekter. Björn var från början getfarmare men sadlade om och startade istället detta företag som arbetar med ekonomisk, juridisk och skatteinformation. Han säger själv att han inte hade kunskaper om att starta och utveckla företag, utan har hela tiden gått på sin magkänsla. Och det verkar ha gått bra: Under 28 år har bolaget växt organiskt och har hela tiden gått med vinst. I dag har man runt 150 anställda varav ett 70-tal i Näsviken.

Bolaget är chefslöst och självorganiserande med en helt transparent lönesättningsmodell. Alla vet vad var och en har i lön. När nya löner ska sättas så läggs en excel-mall ut på intranätet och var och kan gå in och lägga in den lön man tycker att var och en av kollegorna ska ha. Utifrån de samlade bedömningarna för var och en så räknas ett medelvärde ut, detta delas sedan på antalet årsarbetstimmar och resulterar i en timlön. Alla går på timlön eftersom man också har helt flexibel arbetstid. Som anställd kan du bestämma själv om du behöver vara ledig någon timme eller dag, eller ta längre semester. Du behöver stämma av med dem du arbetar med så att det löpande arbetet kan utföras, men i övrigt är det upp till dig hur mycket du vill arbeta. Varje månad rapporteras antalet timmar in och baserat på dessa räknas din månadslön fram.

Det man upplever som svårt är att bolaget har växt så mycket att det blir väldigt många man ska sätta lön på. Därför har det till viss del blivit så att man sätter löner för de personer som man arbetar nära och har att göra med. En av medarbetarna berättade att hon trots detta gör en bedömning av lönen för ca 35 personer.

Buffer:

Ett annat intressant bolag är Buffer. De har helt transparenta löner och har till och med lagt ut alla sina löner på nätet så att vem som helst kan se lönerna.

Här kan ni läsa mer om Buffers lönepolicy: https://open.buffer.com/introducing-open-salaries-at-buffer-including-our-transparent-formula-and-all-individual-salaries/

Jag frågade Björn Lundén om han trodde att deras system för lönesättning skulle gå att applicera på vanliga företag och hans svar var intressant. Han trodde nämligen inte det, för det finns så många inbyggda skevheter, orättvisor i dagens lönestrukturer att det skulle skapa för mycket frustration och kaos. Däremot menar han att det skulle fungera utmärkt att införa det i nya bolag där man också använder sig av nya sätt att organisera företaget.

Vad tror du?

Read More
Förändring, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Vad får jag för lön?

Har ni hört talas om Buffer?

Det är ett amerikanskt företag som hjälper andra företag att driva trafik och engagemang på sociala medier. Det som är intressant med dem är att de har skapat ett helt nytt sätt att sätta lön för sina medarbetare. Buffer drivs av framför allt två väldigt starka värderingar: transparens och jämlikhet.

Detta har de också försökt att avspegla i lönesättningen. Jag ska här försöka beskriva hur systemet fungerar, hoppas att ni står ut med att det blir lite detaljerat!

Lönesättningssystemet består av fyra olika delar, dessa adderas i sin tur till en total årslön:

Buffer salary formula

Den första delen i systemet avser en värdering av vilken roll varje person innehar. Beräkningen av Roll baseras i sin tur på fyra olika faktorer:

1. Generell bas

Denna faktor utgör 35% av totalbeloppet avseende roll.

2. Lokalisering

Buffer är ett globalt bolag och därför så utgör 65% en uträkning av vad det kostar att bo i respektive stad.

3. "Cost of Good Living"

Fast belopp från 0 USD till 8 000 USD, beroende på vad marknadskostnaden är att bo i respektive stad. Detta är en justering från deras tidigare formel, där man bara tog hänsyn till faktisk kostnad.

4. "Role value"

En multiplikator för att justera lönen generellt. Buffer håller inte med de marknadsindex som finns nationellt för olika tjänster och för att göra det mer jämlikt så har man infört denna multiplikator. Ibland kan då lönen öka med en multipel på 1, 1 och ibland minskas med 0.9.

Buffer Good life Curve correction

Ovan ser ni justering av faktorn "Cost of Good Life".

För att räkna ut en Erfarenhetsfaktor som utgör det andra värdet i första momentet så behöver man skatta sin egen erfarenhet. Här finns det fyra olika nivåer:

  1. Nybörjare                     Lönen räknas upp med värdet 1
  2. Medel                            Lönen räknas upp med värdet 1,1
  3. Avancerad                   Lönen räknas upp med värdet 1,2
  4. Mästare                     Lönen räknas upp med värdet 1,3

Nu har vi räknat ut den första delen av fyra i systemet. Nästa del är intressant, här tar man hänsyn till hur många i personens hushåll som är beroende av lönen! För varje person som är beroende av lönen så adderar man 3 000 USD på årsbasis till lönesumman.

Den tredje delen baseras på Lojalitet. För varje år som en person väljer att arbeta på Buffer så adderar man en generell ökning på 5% till lönen.

Den fjärde och sista parametern har att göra med aktier i bolaget. Man kan som anställd antingen välja att få optioner i bolaget, antingen kan du få 10 000 USD mer i lön eller så kan du välja att få 30% mer optioner.

Här kan du själv testa vad du skulle få i lön om du skulle jobba hos Buffer: https://buffer.com/salary?r=1&l=10&e=2&q=0

De anser inte att deras lönesättningssystem är perfekt ännu utan de har en lista på områden som de fortfarande vill justera:

  • Erfarenhetsfaktorn anser de är lite trubbig
  • Skatter, olika länder har olika skatter och detta skulle man vilja ta hänsyn till
  • Växelkurs
  • Hur justerar man för att anställda flyttar mellan olika Buffer-kontor i olika länder?

Några av dessa områden kanske kommer i nästa iteration av lönesättningssystemet.

Buffers lönesättningssystem har redan inspirerat många mindre bolag och framför allt många start-ups. Utöver att de har spridit sitt system så offentliggör de allas löner på internet så de lever utan tvekan upp till sitt värdeord transparens!

Här kan ni läsa mer om Buffer och deras lönesättningssystem: https://open.buffer.com/transparent-salaries/

Jag vet inte om det är något svenskt bolag som har anammat Buffers lönesystem eller liknande men det skulle vara väldigt intressant att få höra om det i så fall! Hör gärna av er till mig!

Read More
Förändring, Ledarskap, Organisation, Självstyre

Vansinnigt eller genialiskt? Om sårbarheten i självstyrande organisationer

Mer om Teal.

Bland de organisationer som tillämpar eller har tillämpat självstyre finns inte bara framgångssagor. Två pionjärer, tyska AES och holländska BSO/Origin, är exempel på hur sårbara självstyrande organisationer är när de inte får stöd hos till exempel nya ägare eller styrelserepresentanter.

Under årtionden visade båda bolagen fantastiska resultat som självstyrande organisationer. BSO/Origin som grundades 1973 växte på 20 år till ett it-konsultbolag med 10.000 anställda i 18 länder i Europa,  baserat enbart på helt självstyrande enheter, praktiskt taget utan huvudkontor och stab. Efter en period av joint-venture blev en del av Philips majoritetsägare och det tog bara några månader innan ett traditionellt management hade införts och borta var drivkraften som fanns innan. I AES fall blev börsraset i samband med it-bubblan 2001 undergången för den självstyrande organisationen. Den globala energijätten med 40.000 anställda blev under nytt ledarskap en mer konventionell organisation.

Varför? När båda bolagen visat styrka och lönsamhet över lång tid som självstyrande organisationer?

Svaret är förmodligen ganska enkelt: Sett med traditionella, hierarkiska ögon kan självstyrande organisationer se ut som rena vansinnet. Ingen kontroll. Ingen uppföljning. Tillit?

Reaktionen blir att införa traditionella, hierarkiska kontrollfunktioner.

Självstyrande organisationer kräver även modiga och tillitsfulla ägare.

Read More
Förändring, Grupputveckling, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Näringslivet kan lära av forskning om ICE-grupper

Jag var på ett seminarium där Maria Åkerlund från GDQ Associates redovisade sina intryck från SIOP:s (Society for Industrial and Organizational Psychology)konferens i våras.

Ett tema handlade om hur grupper som befinner sig i isolerade och begränsade fysiska utrymmen i extrema omgivningar (ICE-groups, Isolated Confined Extreme Environments) utvecklas och reagerar. Bakgrunden till denna forskning är att NASA planerar att resa till mars år 2030. Man behöver då skicka dit expeditioner som varar under mycket lång tid och innebär en isolering från omvärlden, i små utrymmen, under stora påfrestningar och utan möjligheter att lämna teamet.

Forskningen söker svar på hur man kan skapa bästa möjliga förutsättningar för att skapa ett väl fungerande och uthålligt teamarbete.

Många frågor återstår men några observationer har man redan gjort:

  • Vilka effekter får kulturella skillnader? Det är viktigt att hantera kulturella skillnader i grupper på alla nivåer, inget nytt här kanske!?
  • Team måste bli mer autonoma och kunna klara att lösa problem själva.
  • Rollen som ledare kommer att växla mellan olika personer beroende på vilken typ av kompetens som behövs och vilken situation man ställs inför. Man behöver ta ett kollektivt ansvar för ledarskapet.
  • Det finns ett behov av att utveckla förmågan att nå konsensus både inom team och mellan team.
  • Teamet måste själva kunna lösa problem som uppstår kring mångfald och andra utmaningar.
  • Delat ledarskap har kommit upp på kartan igen men här handlar det inte om att dela på en chefs- eller ledarroll mellan två personer. Nu diskuteras teamets förmåga att fördela ledarskapet i gruppen. Man kan se att det delade ledarskapet har en positiv effekt på teamets prestation.
  • Virtuella team är lika framgångsrika som geografiskt samlade team MEN det är andra framgångs- och riskfaktorer som gäller för de virtuella teamen.

Man kan tycka att det är så extrema förutsättningar att forskningen inte känns tillämplig på grupper i näringslivet, men jag tror tvärtom att vissa saker är mycket relevanta även för team i näringslivet.


Read More
Förändring, Ledarskap, Organisation, Självstyre

Är självstyrande organisationer vägen framåt?

I förra veckan gästades Leading Business av Philippine Linn, grundare av det internationella nätverket Teal for Teal, som inspireras av Frederic Laloux och hans bok Reinventing organizations.

Tanken var att jobba kring hur man kan leda och utveckla företag utan traditionella strukturer och hierarkier, och hur man kan uppmuntra till mer ansvarstagande, innovation och engagemang. Men, varför är det angeläget?

Därför att det sätt som vi organiserar oss idag inte längre ger det vi behöver för att växa och vara lönsamma framåt. Globalisering, digitalisering, nya generationer, innovation och utvecklingstakt kräver nya sätt att arbeta och organisera. Och någonting nytt är definitivt på gång. Det blev tydligt i gårdagens diskussioner.

Det finns organisationer med visionära ledare som med stor framgång har provat de nya vägarna i både 10 och 20 år. Men det är först nu som tiden verkar mogen för många fler att ta efter, från alla typer av branscher, oavsett storlek. Och det går att prova sig fram utifrån vad som inte fungerar eller skaver mest, det går att börja i det lilla. Det visade exempel från Philippine såväl som de från deltagarna, som frikostigt delade med sig av sina erfarenheter. Det blev exempel från runtom i Europa och i Sverige, från organisationer inom allt från el till hemsjukvård, från fritidskläder till bildelar och it-tjänster.

Många provar alltså redan helt nya vägar där ledare släpper ut kraften till medarbetarna och delar ut ansvar och mandat. Vi diskuterade teal, “självstyrande organisationer" som finner nya strukturer för att möta en komplex omvärld med självstyrande enheter utan chefer, utan titlar, med full transparens. Det är organisationer som ger plats för hela människan, inte bara dess ego och prestation, utan också själ, känslor och visioner. Det är organisationer som lyssnar och som vet sitt högre syfte, vilket gör att strategier uppstår naturligt, som attraherar individer genom identifikation, tillhörighet och viljan att bidra.

Den här diskussionen ser vi som startskottet för många kommande samtal kring framtidens sätt att organisera oss. Men framför allt har vi som jobbar med organisationsutveckling ett arbete att göra ute hos organisationerna: Att hjälpa dem att hitta vägen i sin utveckling framåt.

Leading Business har fått förtroendet att bli ansvariga för nätverket Teal for Teal Sweden vilket vi är väldigt glada för!

Read More