Förändring, Organisation, Syfte

Något är på väg att hända i näringslivet!

För första gÃ¥ngen har Business Roundtable i USA uppdaterat sina principer för vad ett företags roll i samhället innebär.  Skillnaden nu är att de anser att företagen ska bÃ¥de skapa bra arbetstillfällen, en stark och hÃ¥llbar ekonomi, innovation, en sund miljö och ekonomiska möjligheter för alla, inte enbart avkastning för aktieägarna.

Business Roundtable är en sammanslutning av verkställande direktörer för USA: s ledande företag.

De verkar för att främja en blomstrande amerikansk ekonomi och skapa utökade möjligheter för alla amerikaner genom sund offentlig politik. Sedan 1978 har Business Roundtable regelbundet utfärdat principer för bolagsstyrning.

Fokus har tidigare legat på att generera avkastning till ägarna men nu har något hänt! 181 CEOs har skrivit under dessa principer och kommer att verka utifrån dessa.

De nya principerna har nu fokus på att skapa långsiktigt hållbara företag med ett tydligt syfte:

” Medan vart och ett av våra enskilda företag tjänar sitt eget företagssyfte delar vi ett grundläggande engagemang för alla våra intressenter. Vi förbinder oss att:

  • Leverera värde till vÃ¥ra kunder
  • Investera i vÃ¥ra medarbetare
  • Att hantera vÃ¥ra leverantörer rättvist och etiskt
  • Stödja de samhällen där vi arbetar
  • Generera lÃ¥ngsiktigt värde för aktieägarna”

”Precis som vi är fast beslutna att göra vår del som företagens vd:ar uppmanar vi andra att göra sin del också. I synnerhet uppmanar vi ledande investerare att stödja företag som bygger långsiktigt värde genom att investera i sina anställda och samhällen.”

Något är på väg att hända i det amerikanska näringslivet men hur ser det ut här i Sverige?

Skulle detta kunna bidra till att även våra svenska organisationer kan skapa tillväxt och lönsamhet men utifrån ett hållbarhetsperspektiv?!

Ett organisatoriskt syfte är fundamentalt för att kunna skapa denna typ av organisationer säger jag. Du som chef och ledare behöver arbeta med att formulera ert syfte. Varför ni finns till och vad det är ni ska bidra med för att skapa meningsfullhet och hållbarhet.

https://opportunity.businessroundtable.org/ourcommitment/

Read More
Förändring, Företagskultur, Ledarskap, Organisation, Självstyre, Syfte

Reinventing organizations – en introduktion Del 2

Vad är fördelen med en självstyrande organisation?

Några positiva effekter av självstyre:
– Snabbhet till beslut
– Flexibilitet
– Ökat kundfokus
– Högre engagemang och tillfredsställelse på jobbet
– Mer ansvarstagande
– Ökad innovationsförmåga

Självstyrande organisationer utmärks av:

1. Självstyre
2. Helhet
3. Högre syfte

I traditionella organisationer tillåts självstyre i viss utsträckning så länge uppsatta mål nås och givna strukturer följs. Om det inte fungerar så finns det alltid en chef som kan gå in och styra upp arbetet på banan igen. Nästa steg i utvecklingen är att självstyrande grupper arbetar med konsensusbeslut men fortfarande inom en viss hierarkisk struktur. Konsensusbeslut kan vara bra för att få alla med på tåget men nackdelen är att det kan ta lång tid och det går inte göra något åt frågan innan teamet har nått ett beslut. Risken finns att man kompromissar och tar ett beslut som ingen är nöjd med.

Kom pÃ¥ en nätverksträff där vi diskuterar självstyre: Teal for Teal Sweden

I traditionella organisationer tillÃ¥ts självstyre i viss utsträckning sÃ¥ länge uppsatta mÃ¥l nÃ¥s och givna strukturer följs. Om det inte fungerar sÃ¥ finns det alltid en chef som kan gÃ¥ in och styra upp arbetet pÃ¥ banan igen.  Nästa steg i utvecklingen är att självstyrande grupper arbetar med konsensusbeslut men fortfarande inom en viss hierarkisk struktur. Konsensusbeslut kan vara bra för att fÃ¥ alla med pÃ¥ tÃ¥get men nackdelen är att det kan ta lÃ¥ng tid och det gÃ¥r inte göra nÃ¥got Ã¥t frÃ¥gan innan teamet har nÃ¥tt ett beslut. Risken finns att man kompromissar och tar ett beslut som ingen är nöjd med. I den här typen av självstyrande organisationer sÃ¥ har vi fört ut beslutsfattandet ändÃ¥ ut till individen i organisationen. Som stöd för detta införs dÃ¥ olika typer av processer för beslutsfattande och rÃ¥dgivning.

Självstyrande organisationer i den bemärkelsen har några grundläggande karaktäristiska:

  • Strukturer och processer baseras pÃ¥ en övertygelse om att människor vill väl, att man kan lita pÃ¥ dem och att de tar ansvar.
  • Teamen organiserar sig utan en ledare. Om de behöver hjälp utifrÃ¥n sÃ¥ kommer de att frÃ¥ga om det, men den personen kan bara ge förslag, inte fatta beslut.
  • Organisationsscheman saknas helt.
  • Befattningsbeskrivningar och jobbtitlar saknas helt.
  • Alla funktioner utförs inom teamet, vilket gör att det blir väldigt fÃ¥ (eller inga) uppgifter över till stabsfunktioner.
  • Kollegor inom en självstyrande organisation behöver fÃ¥ lära sig viktiga principer sÃ¥som beslutsfattande, konflikthantering, kommunikation, spridning av information, mötesfacilitering etc. Utan denna kunskap sÃ¥ kommer inte strukturen att fungera.
  • Organisationer byggs ofta upp runt smÃ¥ självorganiserande team, ca 15-20 personer.

Kan man transformera en organisation till att bli Teal?

Att vända en organisation från Orange till att verka utifrån Teal är en utmaning och kommer att ta tid. Men självklart så går det!

Det är oerhört viktigt att ha med både VD och styrelse i ett sådant arbete då det är ett långsiktigt utvecklingsarbete. Det är en resa som ställer våra invanda beteenden och attityder på sin spets. Jag är säker att vi har mycket att vinna på att påbörja den resan eftersom det kommer att krävas ett annat sätt att leda våra företag. Detta även om vi inte har ambitionen att bli ett renodlat TEAL-företag, en del kanske är nöjda med att komma en bit på väg i den resan. Vissa kanske inte vill göra sig av med sina chefer men de utvecklas till att bli coachande ledare istället.

Jag hoppas nu att ni har fått lite mer förståelse för vad självstyrande organisationer handlar om.

Det som behövs nu är modiga och nytänkande företagsledare som skulle vilja prova nya sätt att leda sina företag eller organisationer.

Vi behöver skapa grupper och organisationer som vågar pröva på nya sätt att arbeta och kunna utvärdera och snabbt förändra sig. Vi har inte facit på vad som är ”rätt” väg att gå men vi behöver våga börja testa!

Är du en av de modiga?

Read More
Förändring, Företagskultur, Ledarskap, Organisation, Självstyre, Syfte

Reinventing organizations – en introduktion Del 1

Upplever ni utmaningar med?:

  • SvÃ¥righeter i ledarskapet
  • Behov av högre innovationskraft
  • Bristande engagemang
  • Snabba förändringar och komplexa problem
  • Stelbenthet i beslutsfattandet
  • Ovilja att ta ansvar

DÃ¥ kanske denna artikel är värd att läsa för dig! 

Denna artikel handlar om syftesdrivna organisationer, eller Teal-organisationer som de också kallas.

Reinventing organizations är titeln på en bok skriven av Fredric Laloux och som snabbt har fått ett starkt genomslag hos både företagsledare, chefer och konsulter. Han beskriver helt nya sätt att organisera företag och här ger jag er en inblick i vad det handlar om egentligen.

I boken beskriver Laloux olika utvecklingsnivåer hos människor och man kan se att även organisationer och företag utvecklas utifrån dessa nivåer.

Utvecklingsnivåerna är grundläggande för att förstå Laloux´s resonemang.

Röd nivå

Den röda nivån kan liknas vid en vargflock. Det finns alltid en stark ledare, man eller kvinna, som alltid kan utmanas av någon annan person som aspirerar på den yttersta toppen.

Kriminella gäng är ofta organiserade på en röd nivå.

Den röda nivån har flera fördelar jämfört med ännu tidigare nivåer, nu kan man genom tydliga roller fördela arbetet på ett helt annat sätt än förut. Även om ledaren inte sitter kvar så länge så finns det i alla fall en ledare, som också fattar beslut.

Amber (bärnsten) nivå

PÃ¥ denna nivÃ¥ har individer väldigt tydliga roller och ansvar och de löper inte samma risk att bli utmanade av nÃ¥gon annan som pÃ¥ den röda nivÃ¥n. Armén och kyrkan är bra exempel pÃ¥ organisationer som drivs i enlighet med Amber.

Skillnaden är att det finns högre stabilitet och det gör också att arbetet går lättare att planera, vilket underlättar långsiktighet i verksamheten.

Verksamheter som drivs utifrån denna nivå värdesätter stabilitet, processer och formella roller.

Orange nivå

Den orange nivån kan symboliseras av en maskin, här värdesätts produktivitet och resultat. Man förtjänar position, rank eller förmåner utifrån vad man har presterat i form av resultat.

Den orange nivån är den absolut dominerande organisationsnivån i dag, du kan nästan välja vilket företag som helst som är målstyrt, och som strävar efter tillväxt och lönsamhet och du kommer att se att de är verksamma utifrån en orange nivå.

Grön nivå

Vi lämnar maskintänkandet och utvecklas vidare, här på den gröna nivån som handlar om ”familjen”. Istället för att vara extremt resultatfokuserade är drivkraften en stark gemensam värdegrund. Ambitionen att fatta konsensusbeslut och känslan av inkluderande är starka faktorer. Här är man inte beredd att göra avkall på sina värderingar till skillnad mot hur det kan vara på den orange nivån, där man kan tänka sig att göra det om det kan ge ett bättre resultat.

Medarbetarnas engagemang är en stark motivationsfaktor och en känsla av att tillhöra och harmoni i organisationen är viktigt för oss här.

Teal nivå

Nu har vi kommit fram till den nivå som Laloux beskriver ingående, Teal (mörk turkos). Metaforen för en organisation är EN enda levande organism. Ledarskapet är utspritt i organisationen och självstyre har ersatt hierarkierna. Fokus ligger på ett gemensamt syfte som utgångspunkt för att skapa resultat tillsammans, fortfarande utan att kompromissa med sina värderingar.

Tillit och eget ansvar med mandat är oerhört viktigt för dessa organisationer. Beslutsfattande har förts ut så långt det går till individer och grupper som bäst kan fatta besluten. Diskussioner förs i de grupper som ska driva arbetet framåt tillsammans och det finns även rådgivningsprocesser som ska stödja i beslutsfattandet. För att allt detta ska fungera behövs det kompetens hos samtliga kollegor vad gäller förmåga att ge och ta feedback, kommunicera konstruktivt och hantera konflikter.

Jag som arbetar i en Teal-organisation är sedd som en hel människa. Det handlar om att jag inte behöver spela en roll, hålla upp en fasad för att bli accepterad på jobbet. Här blir jag sedd och bekräftad som den person jag är.

Ökat engagemang

Det är många människor som i dag längtar efter att känna ett större engagemang på jobbet, att bli accepterade som den de är och att också få bidra med det de kan och brinner för. ”Command and control” som länge har varit förhärskande accepteras inte längre utan många av oss vill kunna vara med och driva frågor, ta ansvar, fatta beslut och genomföra idéer. Här tror jag att Teal-organisationer har mycket att tillföra men vi har en bit att gå innan detta sätt att driva företag får ett ordentligt genomslag. Det finns en rädsla för att det blir kaos, att det inte kommer att finnas några strukturer etc. Jag tror inte på någon stor revolution utan snarare att vi tar små steg i denna riktning, testar och utvärderar och därefter tar ett nytt steg i utvecklingsprocessen. Kanske det handlar om droppen som urholkar stenen?

En av grundprinciperna i Teal-organisationer är självstyre och i nästa blogginlägg tänker jag gå in lite mer i detalj kring detta.

Kom pÃ¥ en nätverksträff där vi diskuterar självstyre: Teal for Teal Sweden

Read More
Ledarskap, Medarbetarskap, Självstyre, Syfte

Helhet – vad är det för flum?

Vad är det för flum att börja prata om helhet på jobbet?`

Helhet, som är en princip för att utveckla Teal-organisationer, kan upplevas som flummigt och ogreppbart. För mig så är snarare denna princip väldigt viktig för att lyckas utveckla din organisation till en framgångsrik och hållbar organisation även i framtiden. Här förklarar jag mer vad det handlar om egentligen:

I detta inlägg tänker jag reflektera kring begreppet Helhet, som är en av nyckelprinciperna inom Teal och självstyrande organisationer. Som jag nämnt i tidigare inlägg så kännetecknas så kallade Teal-organisationer av tre viktiga genombrott:

  1. Självstyre
  2. Helhet
  3. Högre syfte

Helhet; vad menas med det och vad kan det få för konsekvenser för organisationer?

Vi behöver knyta begreppet helhet till en organisatorisk kontext och då kan vi använda lite olika förhållningssätt:

  1. Organisationen är fylld av människor. Vad betyder helhet för individerna i det organisatoriska sammanhanget?
  2. Organisationen är en enhet i sig själv. Vad betyder helhet för organisationen som ett levande system?
  3. Organisationen är en del av sin omvärld. Vad innebär helhet i förhållande till samhället, omvärlden, världen?

I självstyrande organisationer vill vi att människor ska komma till jobbet och vara den person de är, utan att känna att de behöver ta på en fasad, spela en roll. Det vore dock ett misstag att tro att i den här typen av organisationer så är alla människor ”teal”. Så är det inte, vi som människor är inte synonyma med ”stadier”, utan var och en av oss är en blandning av egenskaper från olika stadier som reagerar och svarar mot en viss kontext.

Idealet är om du som person kan hitta din rätta plats så att ditt sätt att tänka och vara får möjlighet att uttryckas och att dina förmågor kan komma till sin fulla rätt och utvecklas vidare.

Helhet i relation till organisation som ett levande system kan till exempel handla om att all tillgänglig information är transparent och tas tillvara. Helhet här handlar om att vi som individer i organisationen visserligen har filter men som ett organisatoriskt system så maximeras förmågan att till exempel agera på gamla mönster. Det kan handla om att beslutsfattandet sker där det är mest relevant etc. och inte i enlighet med en hierarkisk beslutsdelegation.

Organisationer är en del av en social och samhällelig kontext, och i den här typen av organisationer är man mer medveten om detta än andra.

En organisation har ett högre syfte att fylla, ett bidrag till (om-)världen. Organisationens syfte handlar om att den får sitt existensberättigande genom att på något sätt bidra till att förbättra villkoren i den värld vi lever i. Detta behöver organisationen definiera och ständigt utmana för att också bidra till att skapa en hållbar organisation…

Så…

Så som svar på min fråga i rubriken; ”Helhet – vad är det för flum?” så är mitt svar att detta är allt annat än flummigt! Det är snarare verksamhetskritiska aspekter som du behöver beakta, för att kunna bygga en långsiktigt hållbar och framgångsrik organisation med välmående människor.

Read More
Företagskultur, Ledarskap, Organisation, Syfte

Vad är syftet i ditt företag?

Vad är syftet i vårt företag? Om du skulle fråga någon av era medarbetare denna fråga, vad skulle du få för svar?

Förhoppningsvis skulle medarbetarna berätta om sin tolkning av syftet och du får ungefär samma bild oavsett vem du frågar. Dessvärre är det nog inte så särskilt ofta. Syftet för en ganska undanskymd tillvaro i många organisationer men skulle kunna spela en mycket viktig roll i att bygga ett välmående företag och samtidigt bidra till att göra skillnad i samhället.

Våra medarbetare behöver en ledstjärna för att känna glädje, engagemang och motivation. Företag behöver bygga en värdegrund som utgår från ett levande och tydligt syfte.

Frågor ni kan ställa er

  • Varför gör vi det här?
  • Vad är vÃ¥rt existensberättigande?
  • PÃ¥ vilket sätt kan vi bidra till mer hÃ¥llbarhet och meningsfullhet i samhället?
  • Vad är det för spÃ¥r vi som företag vill lämna efter oss?

Skapa er tid i ledningsgruppen för att reflektera och diskutera dessa frågor. Svaren utgör grunden till just ert syfte i ert företag.

Det behövs ett aktivt arbete med att skapa ett gemensamt syfte och hålla det levande. Jämför den klassiska bilden av mannen som står och hugger i ett stort klippblock och får frågan om vad han gör. Hugger han sten eller bygger han en katedral?

Daniel Pinks teorier är intressanta här

Författaren Daniel Pink har skrivit en hel del kring ämnet motivation. Hans tes är att vår motivation kommer mer och mer inifrån oss själva, och det gäller även på jobbet.

Det som enligt Pink motiverar människor är att:

  • Självständigt fÃ¥ styra över sitt liv,
  • FÃ¥ utvecklas och känna sig duktig inom nÃ¥got omrÃ¥de, och
  • Arbeta med nÃ¥got som känns meningsfullt, bidra till nÃ¥got som är större än sig själv.

Den sista punkten knyter tydligt an till syftet: När vi kan skapa det gemensamma syftet kan vi också få en hävstångseffekt i motivation och engagemang på arbetsplatsen.

I idrottsvärlden så pratar vi ofta om att till exempel en golfspelare har kommit i zonen, har hamnat i ett flow där allt bara flyter. Slagen sitter som de ska, birdies trillar in utan att golfspelaren direkt tänker på vad han/hon gör.

För organisationsvärlden är syftet en del av parametrarna för att skapa flow på en arbetsplats. Nu är frågan: Hur tydligt är syftet i ert företag? Hur skapar ni flow?

Read More
Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Att organisera självstyrande team

Det finns inga chefer...

Teamet har hela ansvaret för planering och genomförande. Alla arbetar utifrån ett helhetsperspektiv och tar ansvar för och utför alla arbetsuppgifter. Låter det som en utopi? På Grannvård är det vardag.

Grannvård i Håbo och Enköpings kommuner erbjuder ett nytt alternativ för hemvård i Sverige: Vård i hemmet för äldre personer, för personer med funktionshinder och kroniska sjukdomar där man i all planering och omsorg sätter kunden i centrum.

Här jobbar man i självstyrande team av sjuk- och undersköterskor. Sjuksköterskan eller undersköterskan fattar självständiga beslut i samråd med kunden om vad den individuella vården och omsorgen ska innehålla. Och man tar tillsammans ansvar för och utför samtliga arbetsuppgifter.

Så hur organiserar man dessa självstyrande team?

Enligt Mona Lindström, grundare och VD på Grannvård, är en värderingsstyrd organisation med tydligt syfte en förutsättning:

– Man mÃ¥ste se till att alla delar visionen och kärnvärdena, att verkligen förankra och diskutera detta i gruppen. Det är inte ett stämpla in och stämpla ut jobb, det kräver nästan mer av mig som individ att jobba i en självstyrande grupp. Det finns ingen som löser ditt semesterproblem utan det mÃ¥ste du ta ansvar för själv.

Hon medger att en utmaning i att få team och samarbete att fungera här i Sverige är uppdelningen av ansvar och arbetsuppgifter mellan olika vårdyrken. För att kunna jobba i självstyrande team utifrån individens behov måste alla vilja jobba utifrån ett helhetsperspektiv och vara beredd att ta ansvar för och utföra alla arbetsuppgifter.

– Alla mÃ¥ste ha olika egenskaper, vara i olika Ã¥ldrar, stadier i livet. Det gÃ¥r inte att alla har smÃ¥barn till exempel. Ingen kan vara för dominant, det har vi erfarenhet av och det funkar inte i en grupp, vi mÃ¥ste komplettera varandra.

Grannvård, som är en del av Buurtzorg, pionjären som bedriver hemvård med självstyrande team av sjuksköterskor i Holland. I Buurtzorg-strukturen finns olika roller som ska alternera mellan medarbetarna. Tanken är att man inte ska ha samma roll i mer än 3-6 månader för att undvika att fastna i olika roller.

– Om vi jämför de tvÃ¥ team vi har sÃ¥ ser det väldigt olika ut, men de fÃ¥r det att fungera bra utifrÃ¥n deras förutsättningar. Till exempel att lägga scheman och turer ser olika ut, men det passar bra för respektive grupp.

Självstyre skapar engagemang

När självstyrande team fungerar ökar engagemanget, kvaliteten och effektiviteten. Liksom kundnöjdheten. Mona ger ett exempel på en arbetsplats med utrymme för eget engagemang och egna initiativ:

– Det finns häftiga exempel ocksÃ¥ pÃ¥ engagemanget hos personalen, nÃ¥gon har Ã¥kt förbi Ã¥tervinningscentralen pÃ¥ en söndag fast de inte varit i tjänst och bytt ut en stol som är trasig hos en kund. Eller en kund vars tv har gÃ¥tt sönder, och man hade en aning om att nÃ¥gon hade en gammal tv som bara stod, dÃ¥ lyckades man fÃ¥ den tv:n och kunde Ã¥ka hem till kunden med den nya tv:n även om det var en sen torsdagskväll och det inte var pÃ¥ min arbetstid.

Gruppen måste alltså fungera tillsammans, varje individ måste vilja vara en del av gruppen och dela gruppens hela ansvar för varje enskild kund. Mona bekräftar att det är en utmaning att forma dessa team, hon har gjort flera erfarenheter:

– Om jag startar ett team igen sÃ¥ mÃ¥ste det vara anställda som väljer varandra, att hitta folk som vill jobba tillsammans och även ha ett introduktionsprogram kring vad självstyre är, vilka riktlinjer som gäller.

Monas råd för att organisera och arbeta i självstyrande team kan sammanfattas i fyra punkter:

  1. Att dela vision och kärnvärden, diskutera och förankra.
  2. Att hitta rätt individer, kontinuerligt, om någon slutar och ska ersättas, att hitta någon med samma mål och motivation.
  3. Att ha kul, för att man ska orka.
  4. Att vara lite av en entreprenör, man driver varje grupp som ett litet företag.

Självstyre i sig kanske inte har något egenvärde. Och det passar inte alla, vare sig individer eller verksamheter. Men med en tydlig vision och tydliga mandat och befogenheter för medarbetarna att göra sitt jobb på bästa sätt och skapa en stolthet för det de gör, så kan självstyre bevisligen åstadkomma fantastiska resultat.

I korthet:

  1. Grannvård söker tillsammans med kunden och dennes närmaste efter bästa lösningen för att främja ett självständigt och bra liv.
  2. De anställda har själva ansvaret för hela planeringen och utförandet av vården hos kunden. Grannvård har inga chefer.
  3. Grannvård erbjuder professionell, evidensbaserad vård enligt professionella standarder och riktlinjer.
  4. Effektiviteten i vÃ¥rden är central. GrannvÃ¥rd ger inte mer vÃ¥rd än vad som är nödvändigt och inte heller vÃ¥rd längre tid än vad som behövs.

Läs mer om Grannvård och Buurtzorg:

http://www.grannvard.se/

http://www.commonwealthfund.org/publications/case-studies/2015/may/home-care-nursing-teams-netherlands

http://www.buurtzorgnederland.com/

 

Read More
Förändring, Ledarskap, Organisation, Självstyre

Är självstyrande organisationer vägen framåt?

I förra veckan gästades Leading Business av Philippine Linn, grundare av det internationella nätverket Teal for Teal, som inspireras av Frederic Laloux och hans bok Reinventing organizations.

Tanken var att jobba kring hur man kan leda och utveckla företag utan traditionella strukturer och hierarkier, och hur man kan uppmuntra till mer ansvarstagande, innovation och engagemang. Men, varför är det angeläget?

Därför att det sätt som vi organiserar oss idag inte längre ger det vi behöver för att växa och vara lönsamma framåt. Globalisering, digitalisering, nya generationer, innovation och utvecklingstakt kräver nya sätt att arbeta och organisera. Och någonting nytt är definitivt på gång. Det blev tydligt i gårdagens diskussioner.

Det finns organisationer med visionära ledare som med stor framgång har prövat de nya vägarna i både 10 och 20 år. Men det är först nu som tiden verkar mogen för många fler att ta efter, från alla typer av branscher, oavsett storlek. Och det går att pröva sig fram utifrån vad som inte fungerar eller skaver mest, det går att börja i det lilla. Det visade exempel från Philippine såväl som de från deltagarna, som frikostigt delade med sig av sina erfarenheter. Det blev exempel från runtom i Europa och i Sverige, från organisationer inom allt från el till hemsjukvård, från fritidskläder till bildelar och it-tjänster.

Många prövar alltså redan helt nya vägar där ledare släpper ut kraften till medarbetarna och delar ut ansvar och mandat. Vi diskuterade teal – självstyrande organisationer – som finner nya strukturer för att möta en komplex omvärld med självstyrande enheter utan chefer, utan titlar, med full transparens. Det är organisationer som ger plats för hela människan, inte bara dess ego och prestation, utan också själ, emotioner och visioner. Det är organisationer som lyssnar och som vet sitt högre syfte, vilket gör att strategier uppstår naturligt, som attraherar individer genom identifikation, tillhörighet och viljan att bidra.

Den här diskussionen ser vi som startskottet för många kommande samtal kring framtidens sätt att organisera oss. Men framför allt har vi som jobbar med organisationsutveckling ett arbete att göra ute hos organisationerna: Att hjälpa dem att hitta vägen i sin utveckling framåt.

Leading Business har fått förtroendet att bli ansvariga för nätverket Teal for Teal Sweden vilket vi är väldigt glada för!

Read More
Förändring, Ledarskap, Medarbetarskap, Organisation, Självstyre

Teal for Teal – ett nytt sätt att organisera för framgång

Någonting är på väg att hända inom organisationsutveckling och det kommer att utmana våra sätt att tänka och arbeta kring hur vi organiserar oss och verksamheter.

De flesta företag har under den senaste 10-årsperioden gått igenom någon form av större förändring; omorganisering, uppköp, nedskärningar, centralisering, decentralisering, sammanslagning etc. Allt för att hitta nya vägar fram i en snårig djungel, inte alltid med så framgångsrikt resultat. Samtidigt hörs fler och fler röster om att det inte fungerar längre, människor blir utbrända, organisationerna är anorektiska, ohälsotalen stiger och företagen levererar inte samma tillväxt och resultat som tidigare.

Fredric Laloux, tidigare konsult från McKinsey och coach åt många företagsledare, har utifrån sin erfarenhet under ett antal år undersökt vad som gör att företag utvecklas väl och bli långsiktigt hållbara. Boken Reinventing Organizations är ett resultat av hans forskning.

I boken beskriver han hur den mänskliga utvecklingen har drivit på olika steg i utvecklingen av organisationer och företag. Flera traditionella företag har tagit ett nästa steg och arbetar utifrån ett värdegrundstänk där medarbetarskapet spelar en större roll. Laloux går steget vidare och identifierar en ny typ av organisering av företag som utgår ifrån hur långt vi har kommit i vår mänskliga utveckling. Han kallar dem Teal-organisationer.

Teal-organisationerna kännetecknas av att syfte och mission i företaget inte bara är till för ledningens arbete utan allt arbete utgår från detta. Medarbetarna ingår i självorganiserande och självstyrande team, där arbetsbeskrivningar saknas. Som medarbetare har man en roll eller flera roller. Organisationsstrukturen är inte fast utan flytande, ändras och anpassas ständigt utifrån de olika krav och förutsättningar som finns för att uppnå organisationens syfte.

Varför har dessa företag, som är både intressanta att lära av och dessutom är väldigt framgångsrika, inte studerats tidigare? Troligtvis för att dessa företag upplevs allt för annorlunda utifrån dagens managementperspektiv.

Laloux´s bok har fått ett enormt gensvar över hela världen. Ett globalt nätverk, Teal for Teal, startades i våras för att bidra till att sprida dessa teorier och metoder, allt på frivillig basis i enlighet med teorierna kring Teal-organisationer.

Leading Business är representanter för Teal for Teal.

Read More
Ledarskap, Organisation, Självstyre, Syfte

Att leda utifr̴n mening РDel 2

Del 2. Samtal pågår.

IgÃ¥r vid höstens första frukostseminarium fortsatte vi vÃ¥rt samtal med Jesper Ek, VD pÃ¥ Roche Diabetes Care, kring att leda människor genom förändring. Hur man gör. Var man börjar.  Vad det innebär att vara ledare, att ta ett ledarskap. Att leda utifrÃ¥n mening.

Vi träffades för en diskussion kring tesen att det är resultat som räknas, men ingenting kan börja med resultatet utan att resultatet är en konsekvens av att börja med människorna. Och att börja med människorna kräver mod. PÃ¥ mÃ¥nga sätt. Kanske främst med modet att lÃ¥ta bli att prata resultat och att lÃ¥ta förändring ta tid.

Det gjorde Jesper när han i april 2012 tog över en organisation utan motivation och med stora problem. Fyra månader utan att prata resultat var villkoret han hade satt. Jesper tog oss med på sin resa om vad ett modigt ledarskap – i samspel med ett aktivt medarbetarskap – kan göra för att förändra, få en organisation att nå sin vision och sina mål. Och hans erfarenhet visar oss andra att det går att göra detta, göra skillnad, åstadkomma förändring även inom en stor, internationell organisation som Roche.

Vad betyder dÃ¥ att leda utifrÃ¥n mening? Det är slÃ¥ende hur ofta företag glömmer sin mening, sitt syfte, längs vägen och i allt större utsträckning agerar för att uppnÃ¥ kortsiktiga resultat. Inte vilket syfte företaget vill uppnÃ¥. En vision med orden ”vi ska vara marknadsledande” är en vision som beskriver företagets position, inte det värde som företaget vill generera för sina kunder eller medarbetare. SÃ¥ var det även i Jespers organisation. Kanske ledarskapets allra viktigaste uppgift är att Ã¥terföra människorna till meningen, till varför, för vilket syfte finns vi?

Under samtalets gång ritar Jesper vad som så småningom ser ut som ett hus. Det börjar med ett ’E’ i mitten av det vita. ’E’ som i ’engagemang’. Hans team låg i absoluta botten bland alla Roche:s 90 000 medarbetare runtom i världen. Jesper var övertygad om att han måste vända genom att börja med människorna i sitt team för att skapa engagemanget.

Men han börjar med grunden. Huset vilar pÃ¥ förtroende. Ett ömsesidigt förhÃ¥llningssätt mellan medarbetare, mellan ledare och medarbetare. Jesper ser samtliga medarbetare som en stor familj. Sedan det oundvikliga ’varför’. För Roche Diabetes Care tog det 1,5 dag att komma fram till ’varför finns vi?’ Rädslor behöver bemötas för att inte begränsa organisationens utveckling. Att ha kul är ocksÃ¥ betydelsefullt med den viktiga distinktionen mellan att ha kul pÃ¥ jobbet och att ha kul i jobbet. BÃ¥da är viktiga, men Jesper hävdar att det är förmÃ¥gan att ha kul i jobbet som skapar vÃ¥rt verkliga engagemang. Sist kommer kreativitet pÃ¥ ena sidan och fokus pÃ¥ den andra. De bÃ¥da utgör sidorna av taket.

Han är övertygad om att huset gäller i alla typer av organisationer. Oavsett storlek. Oavsett verksamhet. Inom Roche har ledningen börjat lyssna på hur Jesper och hans team gjorde för att vända utvecklingen, hur de nu visar ökad försäljning och lönsamhet liksom större engagemang och delaktighet bland medarbetarna.

I Jespers hus börjar allting med människorna.

Read More