Teal

Något nytt är på väg att hända inom organisationsutveckling och det kommer att utmana våra sätt att tänka och arbeta med dessa frågor. Från olika håll börjar våra traditionella och ibland stelbenta hierarkier ifrågasättas och utmanas. På många sätt har dessa företag bidragit till mycket gott och skapat välfärd och tillväxt för både individer, företag och samhällen. MEN, mer och mer hörs röster om att det inte fungerar längre, människor blir utbrända, organisationerna är anorektiska, ohälsotalen stiger och företagen levererar inte samma tillväxt och resultat som tidigare.

De flesta företag har under den senaste 10-årsperioden gått igenom någon form av större förändring; omorganisering, uppköp, nedskärningar, centralisering, decentralisering, sammanslagningar etc. Allt för att hitta nya vägar fram i en snårig djungel, men kanske inte alltid med så framgångsrikt resultat.

Fredric Laloux, en tidigare konsult från McKinsey och coach åt många företagsledare, har utifrån den egna erfarenheten, under ett antal år undersökt vad som behöver hända för att företag ska bli väl utvecklade och långsiktigt hållbara. Ur hans forskning kom boken Reinventing Organizations.

Vad är Teal?

I boken beskriver han hur den mänskliga utvecklingen också har bidragit till att vi tagit olika steg i utvecklingen av organisationer och företag. Ifrån de traditionella företagen så har nästa steg tagits av ganska många företag där man arbetar utifrån ett gemensam värderund och där medarbetarskapet är starkare i fokus. Han tar steget vidare till att identifiera ytterligare en typ av organisering av företag, som kanske inte är lika vanliga, men som baserar sig på vart vi kommit i vår mänskliga utveckling. Dessa organisationer kallar han för Teal-organisationer. 

Teal-organisationerna kännetecknas av att syfte och mission i företaget inte bara är till för ledningens arbete utan allt arbete utgår från detta. Medarbetarna ingår i självorganiserande och självstyrande team, där arbetsbeskrivningar saknas. Som medarbetare innehar man en roll, och man kan även ha flera roller. Organisationsstrukturen är inte fast utan flyter, ändras och anpassas utifrån de olika krav och förutsättningar som finns för att uppnå organisationens syfte. 

I boken beskriver Laloux olika utvecklingsnivåer hos människor och man kan se att även organisationer och företag utvecklas utifrån dessa nivåer.

Utvecklingsnivåerna är grundläggande för att förstå Laloux´s resonemang.

Röd nivå

Den röda nivån kan liknas vid en vargflock. Det finns alltid en stark ledare, man eller kvinna, som alltid kan utmanas av någon annan person som aspirerar på den yttersta toppen.

Kriminella gäng är ofta organiserade på en röd nivå.

Den röda nivån har flera fördelar jämfört med ännu tidigare nivåer, nu kan man genom tydliga roller fördela arbetet på ett helt annat sätt än förut. Även om ledaren inte sitter kvar så länge så finns det i alla fall en ledare, som också fattar beslut.

Amber (bärnsten) nivå

På denna nivå har individer väldigt tydliga roller och ansvar och de löper inte samma risk att bli utmanade av någon annan som på den röda nivån. Armén och kyrkan är bra exempel på organisationer som drivs i enlighet med Amber.

Skillnaden är att det finns högre stabilitet och det gör också att arbetet går lättare att planera, vilket underlättar långsiktighet i verksamheten.

Verksamheter som drivs utifrån denna nivå värdesätter stabilitet, processer och formella roller.

Orange nivå

Den orange nivån kan symboliseras av en maskin, här värdesätts produktivitet och resultat. Man förtjänar position, rank eller förmåner utifrån vad man har presterat i form av resultat.

Den orange nivån är den absolut dominerande organisationsnivån i dag, du kan nästan välja vilket företag som helst som är målstyrt, och som strävar efter tillväxt och lönsamhet och du kommer att se att de är verksamma utifrån en orange nivå.

Grön nivå

Vi lämnar maskintänkandet och utvecklas vidare, här på den gröna nivån som handlar om ”familjen”. Istället för att vara extremt resultatfokuserade är drivkraften en stark gemensam värdegrund. Ambitionen att fatta konsensusbeslut och känslan av inkluderande är starka faktorer. Här är man inte beredd att göra avkall på sina värderingar till skillnad mot hur det kan vara på den orange nivån, där man kan tänka sig att göra det om det kan ge ett bättre resultat.

Medarbetarnas engagemang är en stark motivationsfaktor och en känsla av att tillhöra och harmoni i organisationen är viktigt för oss här.

Teal nivå

Nu har vi kommit fram till den nivå som Laloux beskriver ingående, Teal (mörk turkos). Metaforen för en organisation är EN enda levande organism. Ledarskapet är utspritt i organisationen och självstyre har ersatt hierarkierna. Fokus ligger på ett gemensamt syfte som utgångspunkt för att skapa resultat tillsammans, fortfarande utan att kompromissa med sina värderingar.

Tillit och eget ansvar med mandat är oerhört viktigt för dessa organisationer. Beslutsfattande har förts ut så långt det går till individer och grupper som bäst kan fatta besluten. Diskussioner förs i de grupper som ska driva arbetet framåt tillsammans och det finns även rådgivningsprocesser som ska stödja i beslutsfattandet. För att allt detta ska fungera behövs det kompetens hos samtliga kollegor vad gäller förmåga att ge och ta feedback, kommunicera konstruktivt och hantera konflikter.

Jag som arbetar i en Teal-organisation är sedd som en hel människa. Det handlar om att jag inte behöver spela en roll, hålla upp en fasad för att bli accepterad på jobbet. Här blir jag sedd och bekräftad som den person jag är.

Vad skiljer Teal och Syftesdrivna organisationer?

I båda typer av organisationer så finns det ett tydligt syfte formulerat som fungerar som en ledstjärna för organisationen. Genom syftet kan sedan en strategi utformas som vägleder oss i vårt beslutsfattande. 

Skillnaden som vi ser det är att i Teal-organisationer har vi tagit organisations och ledarskapsfrågorna längre än vad som kanske görs i en syftesdriven organisation. I Teal-organisationen har man ett tydligt självstyre och cheferna finns inte längre kvar. Ett ledarskap finns men det tas av samtlig personal beroende på vilka frågor det handlar om. Självledarskapet är tydligt artikulerat och arbetas aktivt med i Teal. 

I en syftesdriven organisation så kan cheferna finnas kvar, det är inte ett självändamål att bli självorganiserande i denna organisationsform. Utvecklingen kan gå åt detta håll på sikt när vi arbetar med det individuella syftet hos var och en i organisationen. Det kan skapa en enorm kraft och engagemang hos var och en som kan bidra till att utvecklingen kan gå mot Teal och självorganisering.